Une conversation avec David Daniels (1e partie)
par Andrea Isaacs et Jack Labanauskas (Traduction par Fabien Chabreuil)

Enneagram Monthly : Comment définiriez-vous la notion de "type" ?

David Daniels : L'Ennéagramme décrit neuf façons distinctes et profondément différentes de penser, de ressentir et d'agir, basées sur des filtres de perception explicites ou sur un processus d'attention sous-jacent.

EM : Ainsi le niveau sous-jacent serait un groupe, un ensemble de traits, comme la motivation, le placement de l'attention, etc. ?

DD : Oui. C'est ce que j'ai appelé la "proposition de base" qui sous-tend chaque type : comment nous survivons, ce que cela nécessite et la manière dont l'attention s'organise pour satisfaire notre mécanisme de survie. À la base de chacun des neuf types, il y a cette croyance à propos de ce dont nous avons besoin dans la vie pour survivre et être satisfait.

EM : Dans votre nouvelle vidéo intitulée "Comprehensive Overview of the Enneagram", il est déclaré que le type se développe dans l'enfance, plutôt que d'être génétique.

DD : Et bien, cela nous a échappé. Nous voulons dire que le type est une combinaison d'inné et d'acquis. Pourtant, je suis convaincu que le développement est la chose la plus importante. Même si nous supposons que le type est inné, cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas évoluer, ni que l'environnement n'a aucun rôle dans le développement d'une personne saine. Pour moi, c'est cela qui est important. Ce n'est pas parce que les êtres humains sont agressifs qu'ils peuvent sortir dans la rue et se tuer mutuellement. De fait, la plupart des gens ne le font pas. Il y a même pas mal de gens plutôt pacifiques. Ce n'est parce que nous mangeons de la viande que nous devons être cannibales ! Je pense que les études sur la génétique et le comportement montrent qu'une bonne partie de ce qu'on appelle le "tempérament" est présente dès la naissance. Ainsi, il y a une propension innée au type. Il est certain que l'environnement doit activer cela ou être congruent avec les tendances innées. Mais cela ne m'intéresse pas de savoir si le type est inné ou acquis. Je pense que la chose importante est que nous nous développions bien.

EM : En passant, Lloyd Dobyns a fait un travail de narration excellent et très professionnel sur cette vidéo.

DD : Exact. Il est très bon et c'est un homme très compétent. Il a étudié l'Ennéagramme et a une bonne réputation dans le milieu des affaires pour son travail sur le management de la qualité (Total Quality Management - TQM).

EM : Si nous avons bien compris, c'est une bande autonome et en même temps c'est la première d'une série intitulée "Ennéagramme et entreprise". C'est du joli travail, une belle présentation, de loin la meilleure que nous ayons vue de cette sorte. Pouvez-vous donner plus de détails sur les similarités que vous percevez entre l'Ennéagramme et le monde de l'entreprise ? Quel lien faites-vous entre eux ?

DD : Je vais récapituler les points qui me paraissent intéressants à propos de cette vidéo et plus largement de l'Ennéagramme et de l'entreprise. Mais d'abord, je veux ajouter quelque chose à propos de notre vidéo. Nous pensons qu'elle fournit véritablement une introduction très compréhensible à l'Ennéagramme. Elle couvre des sujets comme la qualité essentielle perdue, la croyance compensatrice, la stratégie d'adaptation, le piège, l'énergie directrice, l'évitement, les forces, le paradoxe et le chemin de développement de chaque type. Nous utilisons, en les combinant, des graphiques, des exemples, des présentations didactiques et des récits. Dans cette série, nous introduisons l'Ennéagramme dans le monde des affaires et montrons aux hommes de l'entreprise pourquoi ils devraient l'utiliser et quelle est sa valeur. Et je trouve absolument fascinant de rapprocher les principes du management intégratif moderne et ceux de l'Ennéagramme. La congruence est étonnante.

EM : Plus tôt, nous avons beaucoup parlé d'acceptation. Pouvez-vous penser à d'autres approches ou systèmes qui ont pénétré le monde de l'entreprise comme vous imaginez que l'Ennéagramme pourrait le faire ?

DD : Je dirais, même s'il a un champ plus limité, que le Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) a été accepté dans le monde de l'entreprise. Je ne sais pas quel est son niveau exact de pénétration parce que je n'ai jamais étudié combien d'entreprises avaient une quelconque utilisation du Myers-Briggs, mais il est assez bien accepté et ce n'était pas le cas il y a 15 ans. Il était considéré comme étranger au monde des affaires à l'époque.

EM : Pensez-vous que, pour faire accepter l'Ennéagramme dans le monde de l'entreprise, il faille adopter une démarche différente de celle utilisée avec la communauté des psychologues ?

DD : Je pense que l'Ennéagramme doit être présenté comme une voie de développement personnelle et d'amélioration de son leadership plutôt que comme un traitement de gens dysfonctionnels. Je ne pense pas que ce soit propre à l'un quelconque de ces milieux, mais je pense que quand l'Ennéagramme aura prouvé son utilité dans le monde des affaires, alors il aura réellement gagné une large acceptation. Pour le moment, la psychologie académique regarde l'Ennéagramme et sa valeur avec circonspection. Et cela restera probablement comme cela jusqu'à ce qu'une base de recherches solides ait été établie.

EM : Si l'Ennéagramme finit par être accepté, peut-être que le système éducatif l'introduira dans les écoles.

DD : Je pense que c'est une autre voie. Le monde des affaires est plus réceptif, alors que celui de l'éducation a tendance à résister au changement. Je pense que l'entreprise s'intéresse avant tout à savoir si quelque chose est fonctionnel. Pourtant, Janet Levine et son organisation "Learning and the Enneagram" font le lien entre l'Ennéagramme et les styles d'apprentissage et d'enseignement. Je crois que l'Ennéagramme peut avoir une influence profonde sur l'éducation.

EM : Dans le monde des affaires, on doit être pragmatique ; à la fin du trimestre, il faut rendre compte de ses résultats.

DD : Exact. S'ils voient un avantage à utiliser l'Ennéagramme dans leur travail et pour manager les gens, pour gérer la manière dont la personnalité se manifeste encore et encore et maintenir ou améliorer malgré tout la productivité, alors ils adhéreront à l'Ennéagramme. Les comportements liés à notre personnalité, comme le dit David Burke, sont répétitifs, en nombre limité, habituels, observables et causent de nombreuses difficultés car ils ralentissent le progrès dans l'entreprise. Je pense que quand le monde des affaires réalisera que l'Ennéagramme a beaucoup à voir avec le fait de manager la personnalité, d'interrompre ou de changer les automatismes, ils s'en saisiront. L'excellent nouveau livre d'Helen Palmer pour l'entreprise, The Enneagram Advantage, montre cela très bien.

EM : Comment imaginez-vous que l'intérêt pour l'Ennéagramme puisse être maintenu au-delà des bases ? Nous avons observé qu'après avoir découvert le système et trouvé leur type, beaucoup de gens perdent leur intérêt pour l'Ennéagramme et n'ont aucune idée de ce qu'ils peuvent en faire.

DD : C'est très important. Vous devez expliquer aux entreprises pourquoi elles doivent organiser chacune des formations sur la personnalité et la communication. Je pense que c'est parce que chaque personne a des résistances. Chaque personne a des points d'aveuglement. Chaque personne a des limitations résultant de ses habitudes de pensée, de son expérience de vie et ces limitations doivent être dépassées. L'Ennéagramme est très utile pour faire cela. De plus, il fournit une structure pour comprendre les éléments de base de la personnalité, ce que nous appelons la "proposition de base" ou le modèle du monde, et les schémas de base de l'attention et des motivations sous-jacentes. Je ne connais pas de système de description de la personnalité qui fasse cela aussi bien que l'Ennéagramme. En réalité, de nombreux enseignants apportent l'Ennéagramme dans le milieu des affaires, comme N'Shama Sterling et Carol Summers à Boeing Corporation et Helen Palmer et Courtney Behm au Kimpton Hotel Group. Et de nombreux autres commencent à enseigner l'Ennéagramme dans les entreprises. J'ai participé à des séminaires d'introduction chez Apple Corporation et Proctor and Gamble.

EM : Après une présentation des bases, leur donnez-vous des scénarios spécifiques, peut-être pour résoudre une situation conflictuelle afin de montrer comment il peut être utilisé ?

DD : Oui, il y a des secteurs spécifiques de l'entreprise dans lesquels l'Ennéagramme peut être appliqué. Au niveau individuel, il faut bâtir un processus de conscience de soi. L'observation de soi peut être enseignée, ce qui contribue à une meilleure gestion de sa personnalité, à plus de leadership et d'efficacité. Au niveau dyadique, il améliore énormément les relations interpersonnelles et la capacité à communiquer et il réduit la réactivité de la personnalité. Il nous libère du besoin de ces réponses habituelles, répétitives et en nombre limité que nous faisons tous. Au niveau du groupe, l'Ennéagramme est merveilleusement efficace dans les négociations, la dynamisation des équipes et la résolution des conflits. Et au niveau plus grand de l'organisation, il est très utile pour discerner la vision d'une entreprise, pour définir sa mission et ses valeurs et pour développer une culture d'entreprise plus consciente. Il est utile à chacun de ces quatre niveaux. Une fois que les entreprises réalisent ces possibilités, elles se saisissent de l'Ennéagramme. La manière dont nous l'introduisons concrétise ces bénéfices.

EM : Avez-vous déjà vécu des situations où il a été adopté sur une large échelle ?

DD : Laura Borden et moi avons travaillé avec une grande compagnie brésilienne, d'environ 7 000 employés, dans le secteur de la santé. Nous avons passé une semaine au Brésil à travailler avec leurs 150 principaux managers et avec leur groupe HR, qu'ils appellent leur Équipe de Facilitation. Nous avons passé quatre jours ici aux États-Unis avec leur Équipe de Facilitation pour leur apprendre à se servir de l'Ennéagramme. D'abord, nous leur avons enseigné à reconnaître les types et les techniques d'enseignement de base. Ensuite, nous sommes allés au Brésil. Avec une traduction simultanée, nous avons travaillé avec les 80 managers principaux de Rio, puis avec les environ 60 managers principaux de Sao Paulo. Nous avons enseigné l'Ennéagramme, ses valeurs, son utilisation, particulièrement en termes de leadership. Nous avons utilisé la Tradition Orale, la méthode de conduite de panels. Les gens se levaient et participaient aux panels - c'était assez étonnant.

EM : Des gens qui ne connaissaient pas l'Ennéagramme ?

DD : Oui, des gens qui ne connaissaient pas l'Ennéagramme.

EM : Comment savaient-ils à quel panel venir ?

DD : Nous leur avons envoyé le Stanford Enneagram Discovery Inventory and Guide (SEDIG) qui est maintenant disponible. Ils l'ont traduit en portugais et se sont identifiés eux-mêmes. Ensuite nous avons utilisé notre bande-vidéo Comprehensive Overview pour introduire l'Ennéagramme. Les gens sont venus ensuite. Le jour dit, il y avait beaucoup d'agitation. Nous leur avons demandé : "Comment savez-vous que vous êtes de votre type ? Comment est-ce que cela affecte votre communication ? Comment est-ce que cela affecte votre leadership ? Quelles sont les implications sur votre développement personnel ?" Ensuite, nous avons travaillé avec les gens en panel et nous nous sommes débrouillés pour que chaque personne ait au moins un élément-clé qui fasse la différence. Il y avait des découvertes sur le vif, ce qui était assez remarquable. Nous projetons de continuer avec des modules d'utilisation de l'Ennéagramme pour la dynamisation d'équipes, le développement du leadership, la communication et le management du changement. Notre but est que leur Équipe de Facilitation puisse acquérir une compétence lui permettant d'être indépendante des consultants extérieurs.

EM : Avez-vous remarqué que leur intérêt allait croissant ou au contraire qu'il s'affaiblissait après un temps ?

DD : Il était sur une courbe ascendante. Nous espérons retourner au Brésil plus tard cette année et travailler à nouveau avec les managers et certaines de leurs équipes.

EM : Ainsi, vous avez l'impression que les graines ont été plantées dans une terre fertile ?

DD : Oui, et je pense que c'est très important. Ils ont plusieurs sous-compagnies et deux d'entre elles sont dirigées par des gens qui se sont passionnés par l'Ennéagramme. Ils sont ce que nous appelons des "sélectionneurs avancés" - ils sont venus à nous - il n'y a pas eu de vente à faire. Ils étaient déjà convaincus qu'ils voulaient apporter à leur entreprise quelque chose permettant de manager la personnalité. La compagnie était hautement impliquée dans la fourniture de produits de qualité et dans la formation. Malgré tout leur effort de formation, ils avaient encore des problèmes de personnalité.

EM : À côté du feedback d'individus faisant état de changement dans leur vie, avez-vous déjà des exemples d'amélioration du résultat financier de l'entreprise ? Disons, des entreprises qui ayant réglé les problèmes de personnel auraient vu leur efficacité croître ?

DD : Non, je ne peux pas dire cela maintenant.

EM : Cela serait très difficile à mesurer.

DD : Nous leur avons demandé de collecter des données sur l'impact du travail sur l'Ennéagramme que nous avons déjà fait et de développer des mesures de la relation entre la formation et la productivité. Nous ne voulons pas simplement animer un bon séminaire apprécié par tout le monde, comme une bonne formation de week-end, et qu'ensuite tout le monde retourne chez soi et que rien de positif ne se passe.

EM : Certaines personnes voudront des preuves que cela a marché ailleurs.

DD : On doit commencer là où il y a une occasion favorable. Et cette grande compagnie a décidé qu'elle voulait le faire. J'avais un peu d'appréhension parce que je ne connais pas le portugais. Pourtant, nous avons eu une traductrice vraiment incroyable. Elle pouvait faire des traductions simultanées entre le portugais et l'anglais. Nous avions tous des écouteurs et je ne pouvais pas savoir que je n'étais pas en train d'entendre parler la personne qui était en face de moi, sauf quand c'était un homme qui me parlait et que j'entendais une voix féminine. Elle était excellente pour donner corps aux types. Elle avait un sens, venant du cœur et du corps, de ce qu'est la communication non verbale, et elle le transmettait à toute la pièce. C'était magique.

EM : Vous avez eu beaucoup de chances, une traduction peut faire perdre tant de sens.

DD : Pas avec cette femme ; elle lui donnait vie. Elle s'est passionnée pour l'Ennéagramme et elle disait à qui voulait l'entendre : "Je ne peux pas arriver à croire que je suis payée pour faire cela !" Et moi je disais que cela fonctionnait grâce à elle ! Une autre chose a été très émouvante pour moi, en plus de l'impact évident que nous avions, me semble-t-il. Nous étions avec des gens d'une autre culture, d'une autre nationalité, avec un autre mélange de races, une autre langue, d'autres antécédents, une autre histoire, et je me sentais comme au milieu d'une pièce pleine d'Américains, et tout cela parce que nous travaillions avec l'Ennéagramme. C'était une source d'inspiration. Quand j'ai interrogé le panel 6, j'aurais pu faire partie du panel. Les histoires qu'ils racontaient étaient les mêmes que mon histoire. La dynamique, les problèmes, les motivations. L'Ennéagramme est si fondamental qu'il va droit à l'essentiel. Je savais que c'était vrai parce que nous avons toujours eu des gens de différentes nationalités à nos formations, mais d'être totalement immergé dans cette expérience a été émouvant.

EM : Est-il plus difficile de typer des gens d'une culture différente, car il peut y avoir des caractéristiques culturelles fortes qui affectent le type ?

DD : Je n'ai pas le sentiment que nous avons eu des gens qui sont venus avec un type mal défini. Je pense que l'Ennéagramme va au-delà des caractéristiques culturelles et ainsi n'interfère pas avec la définition du type. Si vous descendez au niveau de la manière dont l'attention est organisée, de la "proposition de base" et de la motivation, vous pouvez définir le type dans n'importe quelle culture.

EM : Pouvez-vous nous donner quelques détails sur les points communs entre les principes des affaires et ceux de l'Ennéagramme ?

DD : Il y a une convergence remarquable entre les principes de ce que j'appelle le management intégratif moderne, ou MIM, et les principes de bases du travail avec l'Ennéagramme. Les voici :

L'Ennéagramme et le management intégratif moderne :
principes communs

  • Tous deux ont comme objectif ultime la transformation du système et de la personne pour aboutir à un soi meilleur, à la joie au travail et la création d'un être humain complet.
  • Tous deux partagent le point de vue selon lequel l'amélioration est un processus qui dure toute la vie. La conscience de soi ne devient jamais une habitude ; elle nécessite une implication qui dure toute la vie.
  • Tous deux croient en la responsabilité personnelle et au potentiel de chacun. Chaque personne doit apprendre qui elle est et reconnaître qu'il y a des différences entre toutes les choses et toutes les personnes.
  • Tous deux reconnaissent que nous opérons dans un système dynamique d'éléments inter-reliés qui inclut le monde extérieur. Tous deux reconnaissent la "Loi de l'influence réciproque".
  • Tous deux imposent d'étudier et de servir nos relations, y compris celles avec nos clients.
  • Tous deux reconnaissent que nos relations sont soit gagnant-gagnant soit perdant-perdant, et nécessitent une philosophie de coopération. À un niveau ultime, nous sommes un.
  • Tous deux traitent les habitudes émotionnelles qui doivent être transformées, particulièrement la peur qui doit être "chassée".
  • Tous deux reconnaissent que nous avons tous des résistances au changement qui doivent être confrontées.
  • Tous deux reconnaissent que les moyens (les méthodes) déterminent la fin, c'est-à-dire que "les moyens sont des fins en action". Tous deux insistent plus sur la qualité et le processus que sur la mesure.
  • Tous deux se focalisent sur l'action consciente découlant de la conscience de soi : conscience de soi au niveau du système pour le management intégratif moderne, conscience de soi au niveau personnel pour l'Ennéagramme.

© 1997. David N. Daniels, M.D. et Courtney Behm, M.B.A. Tous droits réservés.

EM : Alors voilà un vocabulaire que l'industrie et le monde des affaires peuvent comprendre et à partir duquel ils peuvent se sentir concernés.

DD : Ils peuvent comprendre progression constante, responsabilité personnelle… Quand vous parlez de Théorie X opposée à Théorie Y, non-responsabilité opposée à responsabilité individuelle, ils savent tous de quoi il s'agit. Ils parlent de cela depuis les années 1950 et les travaux de Mc Gregor.

EM : Et quels sont les travaux de Mc Gregor ?

DD : Il a écrit un petit livre appelé The Human Side of Enterprise (Le côté humain de l'entreprise) dans lequel il dit que les gens sont plutôt du côté de la Théorie Y : ils veulent être responsables, contribuer, être reconnus pour leurs contributions ; ils ont des capacités, etc. La théorie X présupposait que les gens étaient paresseux, qu'ils n'avaient pas beaucoup de capacités et que vous deviez leur dire quoi faire. C'était l'ancien modèle.

EM : Est-ce qu'il y a deux types de gens, X et Y ou bien Mc Gregor pensait-il que nous entrions tous dans le cadre de la Théorie Y ?

DD : Non, la théorie moderne du management dit que chacun a le potentiel d'être responsable, d'être une personne de la Théorie Y. Il y a probablement des exceptions, mais la philosophie de base est que chacun peut contribuer et créer. Alors plutôt que de manager de haut en bas, vous managez d'une manière plus participative.

Avec l'Ennéagramme, vous devez être responsable de vous-même. Vous devez faire vous-même la première étape du travail qui est de vous comprendre, et aussi la seconde qui est de comprendre les autres.

EM : Alors, du point de vue de l'entreprise, il faut accepter qu'il n'y aura pas de résultats visibles tant que les gens ne prendront pas en main leur propre changement.

DD : Exactement.

EM : Pas facile à vendre, surtout s'il n'y a pas de résultats visibles immédiatement.

DD : C'est vrai. Vous devez obtenir une certaine implication des plus hauts décisionnaires de l'entreprise. Pour cela, il faut être capable de présenter l'Ennéagramme, sa valeur, sa puissance, son utilisation, ses liens avec le management moderne d'une manière qui fait sens pour eux. Voilà comment nous présentons la valeur de l'Ennéagramme en général et aussi aux entreprises :

Pourquoi l'Ennéagramme : valeur

  • Représente une manière profonde et puissante de comprendre la personnalité qui montre :
    • la proposition de base à partir de laquelle chaque type fonctionne,
    • le mécanisme d'attention de base,
    • les motivations sous-jacentes.
  • Fournit des applications pratiques pour le développement personnel, l'amélioration des relations et le développement du leadership dans des domaines tels que l'éducation, le travail et la vie de famille.
  • Est compatible, au niveau psychologique, à la psychologie scientifique et est basé sur des données observables.
  • Connecte les niveaux psychologique et spirituel et montre comment les intégrer.
  • Est un système dynamique : prend en compte les changements liés à diverses circonstances et les raisons pour lesquelles nous sommes tous uniques et différents.
  • Reconnaît trois centres d'intelligence, l'esprit, le cœur et le corps.
  • Nous aide à comprendre la "boîte" de personnalité dans laquelle nous sommes et comment en sortir.

© 1997. David N. Daniels, M.D. et Laura Borden, M.A. Tous droits réservés.

Et vous devez parler avec eux des obstacles naturels et faire des plans spécifiques de mise en œuvre.

EM : Vous parlez d'obstacles individuels ?

DD : Oui, d'obstacles individuels, et aussi d'obstacles collectifs.

EM : Quand vous dites "obstacles naturels", vous pensez aux gens qui n'ont pas été formés ou à ceux qui restent accrochés à leur fixation ?

DD : C'est vrai, enfermés dans leur personnalité. Nous avons tous des obstacles au changement à l'intérieur de nous. Nous avons certaines résistances. Nous croyons tous, à un certain niveau, que notre stratégie est indispensable à notre survie ou à notre bien-être ; sinon nous l'abandonnerions. Il faut tenir compte du fait qu'il y a des obstacles, et de quels obstacles sont vraisemblables, particulièrement en termes d'Ennéagramme. D'abord, comme vous le sous-entendiez, c'est difficile. Il faut du temps et de l'implication. Vous devez faire quelque chose qui montre un bénéfice rapide. Généralement, vous démontrez les résultats dans le domaine des relations, là où il y a un blocage. Vous les aidez à résoudre un blocage dans leur leadership ou avec une équipe qui est bloquée et ainsi cela leur rapporte immédiatement quelque chose.

EM : Et en même temps, vous devez empêcher les gens de se précipiter et d'abuser du système dès qu'ils ont un tout petit peu d'informations. C'est un gros problème, n'est-ce-pas ?

DD : Pour moi, ce n'est généralement pas un obstacle, parce que nous enseignons les limites, les possibilités d'abus et l'utilisation éthique de l'Ennéagramme. Quoi que nous enseignions, nous mettons un module sur l'utilisation éthique de l'Ennéagramme.

EM : Mais au fond, vous ne pouvez qu'espérer que vos étudiants suivront vos recommandations et vos suggestions.

DD : Exact. C'est le mieux que nous puissions faire. C'est pourquoi l'Ennéagramme était secret à ses débuts. Il était supposé trop puissant pour faire partie du domaine public - il y serait mal utilisé. Mais toute chose qui a une certaine valeur peut être mal utilisée. La pire utilisation, bien sûr, c'est de transformer les types en des stéréotypes ou des étiquettes. Mais je ne pense pas que l'Ennéagramme soit plus sujet à cela qu'autre chose - étiqueter les gens en fonction de leur nationalité, de leur race, de leur religion, de leur pratique spirituelle, de leur orientation sexuelle. Tout cela peut aboutir et aboutit à des stéréotypes.

Mais pour en finir avec les obstacles, je pense qu'il y a un rejet dans les entreprises quand l'Ennéagramme n'est perçu que comme une psychologie fofolle et New-Age. Comme je l'ai dit, vous devez insister sur son côté pratique. Et vous avez besoin d'un bon test permettant de découvrir soi-même son type.

EM : Votre nouveau test est déjà sorti, n'est-ce-pas ?

DD : Oui, il est prêt maintenant : le SEDIG (Stanford Enneagram Discovery Inventory and Guide), basé sur des données recueillies auprès de presque 1 000 personnes. D'abord, vous passez un test d'un seul paragraphe. Mais tout ce qu'il donne, c'est une certaine probabilité statistique. Vous passez alors aux pages de détermination du type, qui présentent un graphe des probabilités pour le type que vous avez choisi. Vous avez là un ensemble d'instructions sur la manière de procéder et vous allez examiner un certain nombre de pages de description des types où il y a des présentations spécifiques du fonctionnement des types. Ainsi, vous passez par un processus de découverte où vous suivez un chemin qui passe d'une probabilité à la confirmation d'un type.

À suivre… le mois prochain