Parfois inconfortable, mais toujours plaisant
Chronologie d'une intervention basée sur l'Ennéagramme
Mel Madden (Traduction par Fabien Chabreuil)

Un de mes collègues, appelons-le Dan, m'a contacté à propos d'un problème personnel. Dan dirige une importante Agence pour les Jeunes bien établie et respectée. Deux de ses manageurs avaient des problèmes interpersonnels, ce qui affectait leur collaboration. Il avait déjà fait appel à moi en tant que consultant dans des situations similaires et m'a donc demandé de travailler avec eux avant que les choses n'empirent. Le texte qui suit est une description chronologique du travail effectué. Ce qui a distingué cette consultation de ce que j'avais fait précédemment est que cette fois mon contrat stipulait que j'utiliserai l'Ennéagramme comme base de mes interventions. Comme vous allez le voir, utiliser l'Ennéagramme a été parfois inconfortable mais toujours plaisant.

15 août 1997

J'ai reçu un coup de téléphone de Dan me demandant d'intervenir auprès de deux de ses manageurs. Dan m'a raconté que son Agence pour les Jeunes avait lancé un programme conçu pour qu'aucun jeune ne se voie refuser un service auquel il avait droit. Il avait embauché deux professionnels hautement compétents, Mick (le directeur) et Joan (le directeur adjoint) pour démarrer et gérer le programme. Non seulement ces deux personnes avaient une expérience approfondie avec les jeunes, mais elles connaissaient aussi toutes les facettes de son agence, ainsi que plusieurs agences extérieures tant publiques que privées.

Dan put constater immédiatement des changements positifs. Selon ses propres termes, "il y avait moins de gamins qui se cassaient la gueule". Mick et Joan avaient embauché et formé une équipe de travailleurs sociaux enthousiastes. Le moral était élevé. Pourtant, des problèmes étaient apparus récemment. Comme le disait Dan, "Mick et Joan ne semblaient pas jouer la même partition". Il les appréciait tous les deux et ne voulait en perdre aucun. Plus grave, il craignait que leurs problèmes interpersonnels ne découragent l'équipe et que le programme tout entier en souffre.

28 août

Je me suis rendu à un déjeuner à l'agence au cours duquel Dan devait me présenter Mick et Joan. Ils n'étaient pas dans le bureau de Dan quand je suis arrivé, aussi nous nous sommes rendus à la cafétéria en escomptant qu'ils nous rejoignent bientôt. Nous avions terminé notre repas qu'ils n'étaient toujours pas là. Nous nous sommes alors dirigés vers la salle de conférences où nous avions prévu de travailler. Ils nous y attendaient prêts à aller déjeuner. Quand Joan a réalisé la confusion qui avait été faite, sa réaction immédiate a été de faire semblant de taper sur la poitrine de Dan pour exprimer sa colère et son exaspération. Mick a simplement haussé les épaules et suggéré que Joan et lui aillent à la cafétéria chercher quelque chose à manger pendant la réunion de travail, ce qu'ils firent.

Dan m'a présenté et a expliqué le but de notre rencontre. Il a insisté sur l'importance du programme et la valeur qu'il accordait à chacun d'eux ; il a mentionné le travail que j'avais déjà effectué pour l'agence. Quand ce fut mon tour de parler, j'ai expliqué comment se déroulerait mon intervention et j'ai proposé, s'ils étaient d'accord, de la baser sur l'Ennéagramme, un système avec lequel aucun d'entre eux n'était très familier. Ils m'ont posé des questions sur l'Ennéagramme et sur les raisons pour lesquelles j'estimai qu'il serait aidant. J'ai donné une courte explication. Mick et Joan ont exprimé leur satisfaction à la fois d'apprendre un nouveau système et que Dan ait embauché une personne extérieure (moi) pour les aider à résoudre leurs problèmes. Dan nous a laissés à ce moment-là en me demandant simplement de le rencontrer après trois ou quatre sessions pour lui rendre compte de nos progrès et faire quelques recommandations.

Nous avons continué à parler tous les trois de l'Ennéagramme pendant une heure. Je leur ai dessiné le symbole de l'Ennéagramme, leur ai expliqué la dynamique du cercle et des lignes intérieures, la loi du Trois et du Sept et les théories de Naranjo sur la formation de la personnalité. Je leur ai demandé de lire soit L'Ennéagramme facile de Baron et Wagele, soit L'Ennéagramme de Webb pour préparer notre prochaine réunion.

J'ai terminé notre première session en leur demandant de ne rien changer durant la semaine qui allait suivre, mais bien au contraire de maintenir et même d'exagérer les comportements qu'ils avaient l'habitude d'avoir l'un envers l'autre. Par exemple, si l'un d'entre eux communiquait d'une manière qui ennuyait l'autre, il ne devait rien changer. Si la réponse habituelle de l'autre était la colère, il avait la permission pendant cette semaine d'exprimer cette colère sans ressentir de culpabilité. Il y avait deux raisons à cette demande. D'abord, leur interaction s'était développée avec le temps et était ce qu'elle était, loin d'un idéal imaginaire. Il était important de reconnaître ces processus, leurs implications et leurs ramifications. Ensuite, l'Ennéagramme enseigne que les caractéristiques principales d'une personne, celles qui constituent sa manière centrale d'être dans le monde, sont en place depuis des années. Les réactions émotionnelles et les fixations cognitives sont si profondes que peu d'entre nous réalisent leur présence et le contrôle qu'elles exercent sur notre vie. Les circuits neurologiques de notre cerveau sont fixés bien avant que nous ayons la capacité de réfléchir à leur propos. Les attitudes physiques et les maniérismes liés à notre personnalité sont gravés dans notre corps et presque inaltérables. Je leur ai expliqué qu'avant d'essayer de changer quoi que ce soit, nous voulions accroître notre compréhension afin de renforcer avec succès de ce qui était aidant et de changer ce qui était nocif.

3 septembre

La session aujourd'hui a commencé sur une note heureuse. Joan a été émue de se voir décrite avec tant de précision dans un livre. Elle nous a dit qu'elle était une 8 qui, avant de lire une description de son type, pensait qu'elle était unique et un peu bizarre. Au cours de sa lecture, elle a vécu la joie de se sentir reconnue. Michel s'était identifié comme un 3. Sa réaction était plus réservée, mais il trouvait intéressant de voir de si nombreux traits de sa personnalité regroupés et expliqués ainsi.

Nous avons utilisé cette réunion pour parler du 8 et du 3. J'ai montré la relation entre le 8 et les types 5 et 2, ainsi que la connexion entre le 3 et les types 6 et 9. Nous avons aussi parlé des ailes parce que Joan a dit qu'elle avait une forte aile 7. Elle nous a raconté qu'elle avait grandi dans une maison où la mère était physiquement malade et qu'en tant que fille elle avait dû contenir beaucoup de son exubérance et de son énergie. Quand elle était très jeune, quelque chose de mal s'était produit la seule fois où elle avait menti. Après cela, elle avait toujours dit la vérité. Michel a raconté un exemple de son comportement de 3. Il y a quelques années, il exerçait en tant qu'ecclésiastique, aumônier militaire et conseiller. Selon le rôle qu'il jouait, il sortait de sa valise l'uniforme approprié et endossait la bonne image.

Avec beaucoup de petits rires et de hochements de tête indiquant des prises de conscience, Mick et Joan ont découvert et révélé plus de choses sur eux-mêmes qu'ils ne l'avaient jamais fait. Même à ce stade initial de découverte de l'Ennéagramme, ils ont pu identifier des différences dans leur style d'interaction et de communication. Ces découvertes ont clarifié la manière dont les problèmes surgissaient entre eux. Joan a mentionné qu'il avait été aidant d'avoir eu la permission de continuer les anciens comportements au cours de la semaine précédente. Mick a remarqué que plusieurs fois ils s'étaient fait mutuellement remarquer les circonstances où ils agissaient en conformité avec leur type. Contrairement aux fois précédentes, aucun d'eux ne s'est senti contrarié cette semaine, mais au contraire ils s'étaient bien amusés.

Pour la semaine suivante, je leur ai d'abord demandé de choisir un comportement désirable qui faisait partie de leur personnalité. Je leur ai alors donné pour consigne de pratiquer consciemment ce comportement au cours de la semaine. J'ai ajouté que ce n'était que pour leur plaisir, c'est-à-dire que chacun devait pratiquer ce comportement pour sa propre satisfaction quel que soit l'effet qu'il puisse avoir sur l'autre ou sur l'organisation. Mick a dit qu'il allait plus communiquer par e-mail. Il était très créatif pour générer pleins d'idées mais n'avait pas le temps de les expliquer en détail à l'équipe. Aussi, il pensait qu'il trouverait agréable d'expédier des listes d'idées et de les disséminer dans tout le programme. [Comme vous le verrez, ce style de communication deviendra une source de conflit et un point central de l'intervention.] Joan a dit qu'elle serait "contente de finir son assiette". Pour la semaine à venir, elle a décidé de se centrer sur son travail en cours et de résister à prendre le travail des autres ce qui était une cause de surcharge et de frustration inutiles.

10 septembre

Aujourd'hui je suis arrivé tôt à l'agence et je suis allé attendre Joan et Mick dans la salle de conférences. De là, j'ai pu entendre une voix forte qui venait du bureau d'à côté et j'ai bientôt réalisé que c'était celle de Joan. Elle disait sans ambiguïté à quelqu'un ce qu'elle voulait qu'il fasse à propos d'un problème. Son style 8 se manifestait avec force et clarté.

Quand elle m'a rejoint dans la salle de conférences, Joan fulminait encore. Elle m'a expliqué que tôt ce matin une de ses clientes avait été chassée de chez elle et avait menacé de se suicider. L'équipe de Joan avait décidé une réunion dans la maison de la cliente. Durant la réunion, un conseiller scolaire a emmené la cliente à l'école. Joan considérait cette intervention comme n'étant ni aidante ni adaptée parce qu'elle donnait à la cliente l'attention qu'elle recherchait sans lui fournir l'aide dont elle avait besoin. Les mots exacts de Joan étaient : "Merde ! Tout le monde ici a peur de prendre des responsabilités."

Peu de temps après, Mick nous a rejoints. Il avait entendu dire qu'il y avait un problème et a demandé à Joan de quoi il s'agissait. Elle lui a répété ce qu'elle m'avait dit. Cela m'a donné une occasion de les voir interagir en période de crise. Tous les deux fonctionnaient en pilote automatique. Joan, en mode 8, voulait attaquer et résoudre le problème immédiatement. De plus son 2 était aussi évident ; elle voulait aider la cliente et les membres de l'équipe, mais elle le manifestait de manière histrionique. Mick était déjà en train de planifier la stratégie qu'il utiliserait au cours de la réunion prévue après notre rencontre. Il était clairement en position 3 - totalement investi dans la pensée pour préparer l'action, mais avec très peu de sentiments.

Alors qu'ils étaient en pleine discussion et tous les deux en mode automatique, je leur ai suggéré de pratiquer un exercice de centrage (Focusing). Les résultats ont été assez informatifs. Bien que Michel ait affirmé qu'il était incapable de se centrer et d'obtenir un sens corporel, il a décrit une grande anxiété à propos de la réunion à venir. Joan était visiblement touchée et, pour la première fois depuis que je l'avais rencontrée, elle est restée complètement silencieuse. Quand je l'ai interrogée, elle m'a répondu qu'elle était à court de mots. Quand je lui ai demandé de nommer ce sentiment, elle a répondu "incertitude". Elle a ajouté qu'elle était très mal à l'aise avec cette sensation. J'ai remarqué qu'elle était au bord des larmes. Je n'ai pas voulu interférer avec le processus en cours et ne lui en ai donc pas parlé.

La consigne que je leur ai donnée pour la semaine suivante était pour le bénéfice de l'autre personne. Je leur ai demandé de choisir de pratiquer consciemment un comportement positif associé à leur personnalité et que l'autre trouverait aidant. Joan a dit qu'elle parlerait sincèrement et directement à Mick des problèmes qui affectaient leur relation de travail. Mick a dit qu'il écouterait Joan. [L'écoute de Joan par Mick allait devenir un thème récurrent. Pourtant, grâce à d'autres interventions avec l'Ennéagramme, l'écoute prendrait une signification et une importance différentes.] À la fin de notre session, Mick se sentait conforté et à l'aise dans son rôle de directeur. Il n'était pas du tout conscient que Joan était troublée. Quand nous nous sommes séparés, elle était encore abattue et inconfortablement calme.

11 septembre

J'ai téléphoné à Joan pour savoir comment elle se sentait après la session d'hier. Elle m'a dit qu'elle était très en colère après Mick parce qu'il avait laissé le personnel de l'école imposer ses plans pour leur cliente. Au lieu d'adopter son point de vue, il les avait laissés mettre en œuvre un plan qu'elle pensait inefficace. Dans sa colère, elle se retranchait dans son 8, loin de son aile 7 ; elle ne voyait aucune place ouverte pour elle dans l'agence et songeait à démissionner. Ce qui la dérangeait le plus était la culture de l'agence et la manière dont Mick s'y adaptait. Selon elle, c'était une culture 9, passive, accommodante et attendant que les problèmes se résolvent d'eux-mêmes. Elle ne pouvait s'adapter à un système si contraire à son approche des problèmes : directe, puissante et si nécessaire en confrontation.

17 septembre

Avant la réunion d'aujourd'hui, Joan m'avait téléphoné pour me dire qu'elle voulait changer notre ordre du jour et que ce qu'elle avait à dire pourrait modifier la direction dans laquelle nous travaillions. Aussi, je suis arrivé à l'agence avec des sentiments mêlés, appréhension et excitation. Appréhension, parce que je n'avais aucune idée de ce qui allait se produire. Excitation, parce que sa colère pouvait faire sortir des problèmes de fond. Cela permettrait de mettre au clair leur stratégie de résolution de problèmes et de créativité et les profils d'Ennéagramme qu'ils utilisaient à ces moments-là. Parce que la session promettait d'être chaude, j'ai consacré plus de temps que d'habitude à mon introduction. J'ai résumé les séances précédentes et signalé ce que j'avais perçu et comment je l'avais interprété. Tous les deux ont été d'accord avec l'exactitude de mon résumé.

Je leur ai alors passé la parole. Joan l'a immédiatement prise. Elle a commencé par dire qu'elle était très en colère après l'agence et a mentionné trois problèmes qu'elle considérait représentatifs d'un tas d'autres qu'elle ne pouvait pas citer. Le premier concernait un client, le second un membre de l'équipe et le troisième un étudiant stagiaire. Elle nous a parlé d'un client qui n'avait pas reçu le service promis à cause de lourdeurs bureaucratiques, de membres de l'équipe qui n'avaient pas obtenu leurs promotions, leurs augmentations et leurs remboursements par manque de suivi administratif et d'un stagiaire qui était resté deux jours sans avoir rien à faire à cause d'une absence de directives. En dressant cette liste, Joan était totalement en mode 8. Mike était toutes oreilles. Quand elle a terminé, il est passé en mode 9, communication indirecte entre autres. Il a répondu en disant ce qui à son avis s'était passé dans chaque cas. En fait, il essayait d'expliquer le problème. Joan n'était pas preneuse. Plus il parlait, plus elle bouillait de colère et plus sa communication non verbale exprimait le dégoût. Finalement, il a simplement haussé les épaules et s'est tu.

À ce moment, alors qu'ils étaient complètement en mode automatique, j'ai fait une intervention de processus. J'ai tout arrêté et je leur ai demandé de cesser de porter attention au contenu et d'examiner leurs processus. Je leur ai demandé précisément d'être attentifs à leur corps et de prendre conscience de ce qu'ils ressentaient à cet instant. Puis, je leur ai demandé d'identifier le style d'Ennéagramme qu'ils étaient en train d'utiliser. À ce moment, deux membres de l'équipe ont frappé à la porte et passé la tête. Ils allaient à une réunion à propos du client mentionné précédemment et avaient besoin d'un avis. L'interruption m'a donné une excellente occasion d'observer les relations de Joan et de Mick avec leur équipe à propos d'un sujet sérieux. Chacun avait quelque chose à dire, mais les membres de l'équipe interrogeaient plus volontiers Joan. Bientôt, elle s'est retrouvée quasiment la seule à parler et visiblement les membres de l'équipe étaient satisfaits de ses conseils.

Nous avons passé le reste de la réunion à analyser ce qui s'était passé. Joan était intéressée par mes observations. Je lui ai dit que je pensais qu'elle avait commencé la session comme un 8 classique : directe, puissante et allant à l'essentiel. Je n'avais observé aucun des comportements 2 histrioniques qu'elle avait manifestés la semaine précédente. Mais, quand les membres de l'équipe étaient intervenus, j'avais remarqué qu'elle ajoutait à son 8 un travail 2 compatissant. Je signalais à Mick combien ses réactions avaient été de type 9. Il a été d'accord et a ajouté qu'au cours de ces sessions il avait commencé à réaliser à quel point il se comportait souvent comme un 9. En y repensant, il pouvait difficilement se rappeler avoir participé à un conflit. Non seulement, il avait vécu très peu de désaccords dans sa famille, mais sa formation à la thérapie centrée sur le client avait renforcé sa tendance naturelle à la médiation. En conséquence, il trouvait normal de laisser parler les gens sans les interrompre et sans intervenir pour donner son opinion.

J'ai terminé cette réunion en demandant à chacun de faire à l'autre un commentaire positif. Par exemple, j'ai demandé à Joan de signaler un comportement lié à la personnalité de Mick et qu'elle considérait comme contribuant à son efficacité en tant que directeur. [C'était la première fois que je leur demandais de faire un commentaire sur les comportements de l'autre et je voulais donc que chacun ait l'intention d'être aidant. En fait, aucun des deux n'a suivi mes consignes, ce qui du point de vue de la personnalité démontre que les gens font ce qu'ils ont besoin de faire sans se soucier de ce qu'on leur demande.] Joan a dit à Mick qu'il pourrait devenir plus efficace s'il acceptait de reconnaître quand il manquait d'informations ou quand il ne savait pas répondre à une question. Il n'avait pas besoin de maintenir une image 3 dans laquelle il essayait de faire croire qu'il savait tout. Mick a dit à Joan qu'elle pourrait progresser si elle cessait de se mettre entre lui et l'équipe. Il n'était pas nécessaire qu'elle agisse en avocat 8 ou en assistant 2. Si elle encourageait l'équipe à parler directement avec lui de leurs problèmes, elle allégerait sa charge de travail.

Après cette session, j'ai rencontré Dan pour faire le point avec lui. Mes impressions coïncidaient avec ses propres informations. Il était particulièrement satisfait du tour qu'avaient pris les événements aujourd'hui et a mentionné qu'il y a quelques jours, il avait interrogé séparément Mick et Joan à propos de nos réunions. Mick était très heureux et pensait que j'étais de son côté. Joan les trouvait dures et n'était pas certaine d'en tirer grand-chose.

24 septembre

J'ai commencé la réunion d'aujourd'hui en rappelant à Mick et Joan que c'était la dernière rencontre prévue. Je leur ai aussi dit que j'avais l'intention de terminer la session de la manière suivante : chacun d'entre eux prescrirait à l'autre un changement de comportement qui serait bénéfique au demandeur. Il était essentiel, leur ai-je dit, d'être aussi sincères et honnêtes que possible. Je leur ai aussi dit qu'après la séance de la semaine précédente, j'avais fait à leur responsable un rapport de l'avancée de nos travaux. Ils étaient bien entendu au courant et impatients de savoir ce que j'avais dit. C'était une bonne mise en train pour la réunion d'aujourd'hui, aussi leur ai-je fait un récit détaillé de mon compte rendu à Dan.

Quand j'ai fini de parler, ils m'ont demandé de faire un commentaire spécifique sur leur style. En utilisant l'Ennéagramme comme base, j'ai commencé par dire que je voyais chez Mick à la fois des traits du 9 et du 3. Au mieux, il était un directeur efficace, qui avait une vue globale de la situation, qui comprenait le point de vue de chacun, qui savait remarquablement conceptualiser la structure de l'organisation et qui, plus important encore, était un manageur gentil et d'humeur égale. Au pire, il négligeait parfois les implications d'une communication pour éviter les conflits. De plus, il lui arrivait de contourner les problèmes et de les présenter positivement pour donner une bonne impression de lui et du programme. Par tempérament et par formation, il était avant tout un 9, un profil qui lui convenait bien dans ses relations et ses activités cliniques, mais qui était contre-productif quand les choses commençaient à se défaire comme c'était inévitable dans un programme comme celui-ci.

J'ai dit à Joan que je la voyais comme un 8 avec un 2 très présent. Au mieux, elle était un supporter fort pour l'équipe et les clients, un leader protecteur qui était plein d'empathie pour les faibles et qui les soutenait à tout prix. Au pire, quand elle défendait un camp, elle devenait insensible aux autres, émettait des jugements catégoriques et négligeait des processus organisationnels importants. Dans son désir d'aider, elle se comportait parfois de manière histrionique et dépassait les limites imposées par son travail et par un leadership équilibré. En résumé, je leur ai dit que selon moi Mick réagissait trop faiblement aux crises et que Joan y réagissait trop fortement. Ils en ont convenu tous les deux.

Je leur ai alors demandé de se faire l'un à l'autre un commentaire. Mick, qui a été plus animé à cette réunion que lors des précédentes, a immédiatement pris la parole. Il a dit qu'au cours des dernières semaines, il avait l'impression d'avoir évolué sur le plan personnel et qu'il avait observé des changements qui leur avaient permis à tous les deux de fonctionner de façon plus consciente. Avec la grille de l'Ennéagramme, il avait réalisé que, selon ses termes, "nos différences n'étaient pas toujours une force." Leurs différences de personnalité qui avaient été si efficaces dans la phase de lancement des opérations leur posaient maintenant des problèmes. Avant de donner à Joan son commentaire et de lui dire le changement qu'il souhaitait chez elle, il nous a parlé d'un changement qu'il avait décidé, lui, de faire. Il passerait moins de temps à son ordinateur à envoyer des e-mails et plus de temps dans le bureau de Joan. Ainsi, il serait mieux placé pour voir ce qui se passait. Par exemple, il pourrait remarquer les piles de dossiers de plus en plus hautes à côté de son bureau ; c'était le meilleur baromètre de son niveau de stress. Elle a ajouté que cela le mettrait en contact direct avec l'équipe et le rendrait moins dépendant de rapports écrits. Se tournant vers Joan, Mick lui a demandé de s'exprimer de manière ouverte et directe en toutes circonstances et particulièrement pendant les réunions. Je lui ai demandé de s'expliquer parce que je la ressentais déjà ouverte et directe. Il a répondu qu'il ne voulait plus être protégé. Plus précisément, "je ne veux plus me faire botter les fesses parce que je ne suis pas au courant." Elle avait sa permission et il l'encourageait à l'affronter devant l'équipe ou devant ses responsables et à ne pas le ménager quand elle percevrait une différence entre eux. Il a terminé en relatant un incident récent où elle s'était comportée ainsi et cela lui avait évité beaucoup de problèmes. Voici ce qui était arrivé : une autre agence s'était adressée à eux pour utiliser leurs services. Il allait l'annoncer à une réunion d'équipe, mais elle l'en avait empêché en lui disant que ce n'était pas le bon moment parce que l'équipe se sentait déjà surchargée. Il fallait plus de préparation. Il avait accepté avec reconnaissance son avis et s'était attelé à ce travail de préparation.

La demande de Joan était que Mick l'écoute. Mick a dit qu'il le ferait et qu'il la laisserait s'exprimer et épancher sa colère autant qu'elle le souhaiterait. Je suis intervenu pour suggérer que ce n'était pas ce qu'elle voulait dire. Elle ne voulait pas être entendue au niveau du contenu, mais à celui de l'intensité. En tant que 9/3, il était très fort pour gérer le contenu, mais faible dans le domaine des sentiments et particulièrement des émotions négatives inexprimées. Elle a approuvé de grand cœur ; elle n'avait pas de difficulté à s'exprimer. Le problème était sa difficulté à entendre profondément.

25 septembre

Je suis retourné à l'agence pour faire un dernier compte rendu à Dan. En m'y rendant, j'ai croisé Mick et je lui ai demandé une évaluation rapide de notre travail ensemble. Il a répondu : "C'était parfois inconfortable, mais toujours plaisant."

Après avoir entendu mon rapport, Dan a mentionné qu'il avait déjà observé des changements dans la relation de travail entre Mick et Joan. Mick était plus actif, plus proche des gens et passait plus de temps avec l'équipe, particulièrement dans des circonstances informelles. Joan, aussi, avait changé. Dan l'avait entendu dire à un membre de l'équipe que le meilleur moyen de régler son problème était d'en parler directement à Mick. Elle l'avait ensuite accompagné dans le bureau de Mick.

Conclusion

Quand Dan m'avait demandé d'intervenir en tant que consultant, le défi était grand. Mon intervention aurait un impact direct sur la carrière professionnelle de deux manageurs compétents et un impact indirect sur les enfants aidés par leur action. Cela fait partie du processus de consultation d'apporter une certaine souffrance. Aussi doux que soit un consultant, les présupposés de ses clients sont contestés, leurs perceptions sont mises en cause et leurs ego sont meurtris.

Pendant de nombreuses années, j'avais intégré l'Ennéagramme dans mon travail, mais c'était la première fois que j'avais par contrat à enseigner l'Ennéagramme et à l'utiliser comme base de mes interventions. L'Ennéagramme est un outil excellent pour des interventions précises, compréhensibles et sans jugement ; ainsi, il a offert à Mick et Joan un cadre de référence totalement nouveau. De plus l'Ennéagramme n'encourt que très peu des reproches généralement faits aux critiques constructives. Comme Mick et Joan l'ont dit au début de mon intervention, ils ont été capables de rire de bon cœur en se faisant remarquer mutuellement leurs comportements. De plus, l'Ennéagramme nous a donné à tous trois un langage commun. Quand je disais à Joan qu'elle se conduisait comme un 8 en pilote automatique, elle comprenait parfaitement ce que je voulais dire. Elle savait que je ne lui demandais pas de changer quelque chose qu'elle était incapable de changer et, plus important encore, elle savait que j'appréciais sa force et son honnêteté. De même, quand je disais à Mick que dans son travail actuel son style 9 était contre-productif, il comprenait ce que je voulais dire et avait une idée de ce qu'il pouvait faire pour s'améliorer.

Il est vrai que l'équivalent dans l'Ennéagramme de l'expérience "ah ha" de la Gestalt est l'expérience "oh &%*#!!". Cette expérience a été vécue plusieurs fois au cours des quelques semaines que j'ai passées avec Mick et Joan. Cela a rendu notre travail parfois inconfortable, mais toujours plaisant.