Utiliser l'Ennéagramme dans le monde des affaires
Gail Regan (Traduction par Fabien Chabreuil)

Ceci est une retranscription de la présentation sur les applications de l'Ennéagramme au monde des affaires que Gail Regan a faite à la journée préliminaire à la conférence de l'IEA.

Avec ma sœur et ma nièce, je suis l'actionnaire majoritaire de Cara Operations, la plus importante société de services de restauration du Canada. Cette société fut fondée par mon grand-père en 1883 et est aujourd'hui l'une des sociétés canadiennes employant le plus grand nombre de personnes.

J'ai deux fonctions dans cette société : l'une administrative, l'autre de représentation. Comme présidente de Cara Holdings, je gère le portefeuille familial. Je m'occupe de la rédaction de projet de contrats, je vérifie les polices d'assurance, je négocie avec les prêteurs et je suggère les investissements. Je me sers dans une certaine mesure de l'Ennéagramme dans ces activités, en particulier pour m'aider à comprendre le point de vue de mes banquiers que je trouve assez déroutant ; mais c'est dans mon rôle de vice-présidente de Cara Operations que j'utilise le plus intensivement l'Ennéagramme. De nombreuses décisions politiques que nous avons prises pour la famille (résister à un projet de fusion, choisir des dirigeants dont nous espérions que leurs personnalités transformeraient notre culture d'entreprise, soutenir la décision de décentraliser nos activités dans un groupe de restaurant institutionnel) ont été guidées par l'Ennéagramme.

Chaque jour, 750 000 Canadiens, environ 2 % de la population, nous achètent quelque chose. La stabilité et la persistance de Cara comptent beaucoup pour l'économie nationale du Canada et l'Ennéagramme est au cœur de notre stratégie.

Il n'y a pas de relation simple et directe entre nos décisions politiques et l'Ennéagramme. On apprend l'Ennéagramme au fur et à mesure en affinant la connaissance de soi et des autres et en y incorporant des idées compatibles. À l'instar des classes de géométrie où l'on doit démontrer quelques propositions avant de prouver le théorème, je commencerai par exposer des idées préalables.

Faire face aux situations

Quand quelque chose va mal, je me dis : "Je vais devoir faire face." J'ai fait face à des situations telles que : ne pas réussir à négocier un arrangement avec mes banquiers, le manque de confiance de certains de ses directeurs à l'égard de Cara qui les avait poussés à coopérer à une fusion qu'on leur proposait, une manière de gérer les affaires privilégiant excessivement l'opérationnel et ignorant les aspects stratégiques, une façon de diriger orientée vers l'évitement de l'erreur plutôt que par la recherche de l'opportunité. Je donne plusieurs noms à l'idée qui me guide quand j'ai à faire face à quelque chose, surtout quand c'est quelque chose qui ne me plaît pas. Je suis plutôt érudite, aussi veuillez me pardonner les abstractions qui vont suivre, mais les termes que j'emploie pour désigner cette idée sont : un système d'organisation qui est successivement fractile, homologue, holographique et microcosmique.

Par exemple, si j'ai une confiance dans mon entreprise que mes collègues de la direction ne partagent pas, et si ma confiance est juste et fondée sur des perspectives véritables, alors il y a échec partiel du principe de fractilité. Les directeurs constituent alors un sous-système dont l'organisation ne reflète pas celle du système global qui, lui, est confiant. Je peux le comprendre. Je connais bien le métier et je suis l'un des plus anciens directeurs. Mes ancêtres et moi avons grandi avec l'entreprise. De ce fait, ma confiance est homologue à l'entreprise et les nouveaux venus, avec leur expérience différente, ne peuvent la partager de but en blanc. Je cherche à être holographique à l'entreprise, à incorporer son histoire, ses objectifs et ce qui lui donne un sens. J'appartiens à cette école de pensée selon laquelle, s'il y a opposition, on ne lui fait pas front, on ne la nie pas. On la considère comme une donnée.

Si je ne suis pas en harmonie avec les directeurs, je suis fractile avec la compagnie, mais pas avec eux. Il me faut mieux communiquer avec eux, les accompagner dans cette période de doute et leur faire vraiment partager ma confiance. C'est là que l'Ennéagramme est si utile, car les épistémologies qu'il identifie m'aident à trouver les façons de penser et d'appréhender les choses qui les découragent et que je peux aussi découvrir en moi-même. Par l'Ennéagramme, je peux être fractile avec les directeurs comme envers l'entreprise. Cette manière de communiquer fut très utile pour les persuader de renoncer au projet de fusion. L'Ennéagramme m'a aidée à comprendre et à respecter ce qu'ils ressentaient tout en affirmant mon propre point de vue.

Tendances culturelles

Il est une autre théorie qui compte beaucoup à mes yeux : la thèse développée par Jane Jacob dans son livre Systems of Survival. Pour l'auteur, toutes les sociétés, à l'exception de quelques tribus très primitives, s'organisent selon deux syndromes différents : le syndrome territorial défensif et le syndrome commercial d'échanges. (Selon cette théorie, toutes les sociétés ont également des institutions hybrides qui coordonnent ces syndromes ; la loi joue ce rôle dans la société nord-américaine.) D'après Jane Jacob, les sociétés évoluent vers la paix et des relations humaines riches et authentiques lorsque les systèmes sont différenciés, que les fonctions territoriales sont distinctes des fonctions commerciales et que chaque système développe sa morale propre. Lorsque les syndromes se mélangent, il y a corruption, violence, pauvreté et misère. Une société opulente, paisible et authentique développe ces deux fonctions, mais au lieu de les mélanger, les distingue et les coordonne par des institutions hybrides.

La culture d'une petite entreprise, à l'instar du caractère d'un individu, peut être imprévisible puisqu'elle reflète les personnalités de ses actionnaires principaux. Toutefois, une grande firme, dans un milieu de consommation de masse, d'institutions consommatrices importantes et d'autorités de régulation connaît des contraintes. D'une part, les consommateurs sont en mode commercial ; ils cherchent le confort et la commodité maximum pour un minimum de dépense ; ils ont quelque appétit pour la nouveauté et une préférence marquée pour l'expérience communautaire de la marque. D'autre part, les clients institutionnels sont en mode territorial défensif lorsqu'ils engagent des fournisseurs de services. Le fournisseur doit respecter la hiérarchie, les usages et la discipline de l'institution cliente. Celle-ci est elle-même soumise à des autorités de régulation et a ses propres difficultés à mener à bien sa mission dans ce contexte régi par une hiérarchie, une discipline et des usages particuliers. La grande firme peut avoir du mal à maintenir un avantage concurrentiel si sa culture est imprévisible et potentiellement en porte à faux avec ses marchés.

Je crois que tout individu équilibré, quel que soit son type dans l'Ennéagramme, peut répondre aux exigences et du système territorial et du système commercial. Chacun peut se servir de son type pour s'ajuster au marché de masse comme au marché institutionnel. Toutefois, je ne pense pas que cela soit le cas pour les grandes firmes. Ce sont de microsociétés en elles-mêmes : elles ont une culture et leur façon de faire les choses doit être codifiée et organisée. Elles sont plus rigides que les individus.

Les "types" d'entreprises

De nombreux éléments des types 25 et 8 me semblent très utiles aux entreprises dans le marché de masse. Grâce à eux, l'entreprise devient fractile avec ses clients. Une entreprise florissante dans le marché de masse est orientée vers le client. Elle les aime et vit pour résoudre leurs problèmes. C'est une approche 2. De plus, elle s'adapte, innove, apporte des choses ingénieuses à ses clients. Une entreprise qui s'adapte est scientifique et inventive. Elle s'enracine dans le type 5. Aujourd'hui, la réussite financière d'une entreprise, sa capitalisation et ses parts de marché reposent sur ses marques. Les bonnes marques sont la clé de la création de richesses. Une marque nécessite des contacts, de l'entregent et de la persévérance pour que les gens la connaissent, soient bien disposés à la prendre en considération et motivés pour l'acheter. Il faut pousser une marque. C'est un thème 8.

Quant à la firme sur le marché institutionnel, elle sera bien servie par les types 36 et 9 qui la rendent homologue à ses clients. L'institution que l'on sert a une mission, mission qui reflète son environnement régulateur mais pas nécessairement les valeurs commerciales de ses fournisseurs. Quand on traite avec un client institutionnel, il faut donc mettre l'accent sur la réussite dans le contexte de sa mission à lui, aux dépens des préférences qu'on pourrait avoir. C'est une approche 3. Le fournisseur est nécessaire au client, mais il n'est pas essentiel à sa mission bien que la plupart des institutions ne pourraient pas fonctionner plus de deux jours sans la fidélité de leurs fournisseurs. Le 6 donne l'épistémologie pour résoudre ce paradoxe. Le client institutionnel a des hiérarchies, des usages et une discipline qui paraîtront autant d'obstacles pour le fournisseur commercial. Celui-ci doit en tirer paisiblement son parti et négocier en tenant compte de ces éléments. C'est là qu'un thème 9 vient à propos.

À mon avis, les firmes qui doivent maintenir un avantage concurrentiel et les firmes dont la structure reflète la stratégie auront des cultures différentes qui se répartiront selon l'Ennéagramme. Les entreprises sur le marché de masse se développeront selon les thèmes 25 et 8 et les entreprises sur le marché institutionnel selon les thèmes 36 et 9. Les organisations complexes qui couvrent ces deux marchés auront besoin du perfectionnisme du thème 1, de l'habileté à changer de cadre du thème 7 et du sens du drame du thème 4, afin de se gouverner de façon à intégrer le syndrome territorial et le syndrome commercial.

Mon type

Je pense que la théorie des systèmes de survie de Jane Jacob est compatible avec l'Ennéagramme. L'Ennéagramme aide à préciser ce qu'il faut penser et ce qu'il faut faire pour répondre aux exigences des deux syndromes territorial et commercial. Les syndromes expliquent la fonctionnalité des épistémologies différenciées et le problème de la non-différenciation. Les deux approches forment un tout.

C'est le point essentiel de ma théorie de la stratégie en affaires. Mais l'Ennéagramme n'est pas seulement une théorie. C'est un outil pour se comprendre et comprendre les autres. Je vais expliquer comment je me situe dans l'Ennéagramme et, à partir de là, comment je me suis servie de l'Ennéagramme et de ses idées de synergie pour prendre des décisions politiques.

Il y a un type de l'Ennéagramme appelé l'Entrepreneur, le Chef, le Releveur de défis, l'Assertif : c'est le point 8. Voilà où je me situe. Les 8 se manifestent dans le monde d'une manière ambitieuse, agressive, tournée vers l'action, contrôlante. Nous sommes coléreux et exprimons activement notre volonté. Nous connaissons notre nature animale et appuyons nos pensées avec notre conscience du système cérébral limbique. Il y a une hypothèse dans l'Ennéagramme selon laquelle le 8 intégré se relie à une autre place, une épistémologie centrée sur le cœur, aimante, reliée aux autres êtres humains et enracinée dans le cerveau mammalien : le type 2. D'autre part, le 8 stressé et désintégré se retire dans sa tour d'ivoire, dans l'épistémologie corticale du type 5. Longtemps je n'ai guère apprécié l'Ennéagramme parce que mon lien au 5 était plus fort que mon lien au 2 et se fortifie avec l'âge. L'Ennéagramme laissait supposer que j'étais désespérément névrosée et que mon état empirait. J'en étais gênée parce que c'est exact. Comme me le dit un de mes chers amis : "Tu passes très vite de grand manitou à petite lopette."

Selon certaines interprétations plus récentes de l'Ennéagramme, le 8 intégré se relie non seulement à l'épistémologie centrée sur le cœur du 2, mais aussi à la sagesse empirique, scientifique du 5 à son sommet. C'est l'expérience que j'ai de moi-même. Je me comprends comme quelqu'un qui recherche le contact, non pas dans le sens cœur à cœur avec quelqu'un, mais afin de connaître autrui. J'aspire de tout mon être à des échanges solides, francs, honnêtes et valides ainsi qu'à une clarté qui serait une combinaison de théorie juste et d'action décisive. Je me tiens vraiment sur l'axe 8-5. Après une longue lutte, je m'accepte comme un mélange d'entrepreneur-tyran et d'érudit.

Mon double chemin : ma carrière et l'Ennéagramme

Ma première profession se déroula en milieu universitaire. J'enseignais à des professeurs dans une faculté d'éducation. J'avais ainsi l'occasion de diriger de jeunes adultes et d'appuyer mes ordres sur les théories de l'éducation en vogue. En 1982, je suis allée travailler pour mon père et je découvris que les affaires, en particulier une affaire familiale et plus encore la succession dans une affaire familiale, ce n'est pas seulement l'apprentissage de ce que c'est qu'un client, une équipe, des fournisseurs, des investissements, des trusts, des accords de participation, mais c'est aussi un jeu de pouvoir.

Au début des années 1980, j'assistai à un "labo de pouvoir" au National Training Laboratories de Bethel dans le Maine. Ce fut une bonne expérience à double titre : le programme et le pub du N.T.L. qui était fort bien situé. Six ans plus tard, suite à des remous dans l'affaire de famille, je revins au N.T.L. pour un petit supplément d'âme : le labo de centrage. Un soir que je me sentais seule, je me rendis au pub. Je découvris à ma grande surprise qu'il avait cédé la place à une librairie, une librairie bourrée à craquer de livres sur le développement des organisations. Développement des organisations par-ci, développement des organisations par-là. Il y avait même des livres entiers consacrés à définir ce qu'était le développement des organisations. Chez moi, il n'y avait pas de culture du développement des organisations. Tandis que je parcourais les rayons en quête de quelque chose de différent, quelque chose de nouveau, de spirituel qui m'éclairerait, je vis un livre à l'air terne intitulé L'Ennéagramme d'Helen Palmer. Je pensai : "Je ne connais pas. Je prends." De retour à la maison, encouragée par ma belle-sœur, Judee Gannon, qui étudiait aussi l'Ennéagramme, je me débattis entre les types, me demandant où je me situais. Je n'y comprenais rien. Je ne pus m'y trouver, et l'Ennéagramme demeura un mystère qui m'intriguait.

Judee m'envoya un bulletin qui donnait une liste de stages. Je me rendis avec mon mari à Cleveland pour étudier avec Patrick O'Leary. La lumière se fit. Avec son aide, je découvris mon côté 8, mon entêtement coléreux et tyrannique, et mon côté 5, ma tendance à me retirer dans une tour d'ivoire. Quoi d'étonnant si mon père m'avait surnommée Cassandre, l'héroïne grecque qui avait prédit la chute de Troie ; entre-temps, je m'étais surnommée Iphigénie, sacrifiée par son père pour obtenir des vents favorables permettant à sa flotte de voguer vers Troie. Nous nous étions tous deux englués dans notre type et nous en étions au statu quo armé. Plus il ajournait la succession, plus j'affirmais mes droits avec une obstination grandissante ; plus je voulais faire la loi et me retranchais dans la solitude, plus il devenait soupçonneux et méfiant (je pense que mon père est un 6). Notre différend ne faisait que reculer la succession.

Sur ces entrefaites, je lus des livres sur l'Ennéagramme. Les travaux de Don Riso et de Russ Hudson qui liaient le type et la pathologie personnelle me parurent très utiles et très aidants parce qu'ils recadraient la pathologie personnelle comme expression d'une épistémologie valide. Leurs travaux m'aidèrent à acquérir la discipline nécessaire pour ne pas exagérer ma conduite inappropriée dans une affaire familiale dysfonctionnelle et pour chercher des solutions d'ensemble. D'un point de vue tout personnel, je les trouvai utiles en ce sens qu'ils marquent le point où le moi soumis à des tensions risque de trébucher. Je suis très agacée envers moi-même lorsque je me sens anxieuse et compulsive. Les travaux de Riso et de Russ m'avertirent de ce à quoi je devais faire très attention en moi-même tandis que je naviguais dans les hauts-fonds de la succession de notre affaire : réaliser certaines tendances, agir sans égard pour autrui, délinquance.

Les années 1980 furent florissantes pour notre entreprise familiale et notre capitalisation boursière fit un bond en même temps que les tensions familiales. À l'aide de l'Ennéagramme, je fis confiance à mon besoin de mener des recherches intellectuelles. Je fondai donc une association, Les Amis du Women's College Hospital. Le Women's College Hospital est une faculté fondée par des femmes se spécialisant dans la santé des femmes. Bien qu'elle ressemble dans une certaine mesure à l'hôpital D'Arcy McGee aux Etats Unis, elle est presque unique dans son genre.

Le but de cette association était d'empêcher une fusion avec un grand hôpital proche dirigé par des hommes. Nous voulions que le Women's College Hospital continue à soigner les femmes, mais aussi qu'il soit toujours dirigé par des femmes et poursuive un modèle de soins adaptés aux femmes dans le contexte canadien. Nos efforts furent couronnés de succès et je devins membre du conseil d'administration de l'hôpital, puis de celui de sa fondation. En fin de compte, une autorité centrale força le Women's College Hospital à fusionner avec un autre grand hôpital, mais nous négociâmes de façon qu'il y garde une autonomie légale.

Pendant ce temps, je retournai à Cleveland pour faire une autre session avec Pat O'Leary et je continuai à me servir de l'Ennéagramme afin de comprendre les autres. Je m'aperçus que mon point de vue était entièrement centré sur moi-même. Pour moi, tous les dirigeants diplômés comme moi, étaient normaux, tandis que les autres étaient des paresseux qui négligeaient de structurer une organisation d'une façon empirique et fonctionnelle. L'Ennéagramme m'apprit qu'il y a toute une gamme d'épistémologies et une partie de moi le crût. Au même moment, dans les années 1990, la récession frappa notre entreprise, notre capitalisation boursière diminua de moitié, la santé de mon père s'altéra et… toujours pas de succession en vue. Je considérais que moi j'avais raison et que les autres avaient tort et que mon monde n'était pas comme il aurait dû être. Je devins de plus en plus hostile ce qui ne fit qu'empirer la situation.

L'Ennéagramme m'aida à revenir à une vue plus large. Du moins était-ce une période de drame et je me mis à explorer le sens du thème 4. "C'est comme vivre dans le feuilleton de Dallas !", disais-je à qui voulait l'entendre. L'Ennéagramme m'aida à ouvrir mon âme aux changements qui se produisaient autour de moi et à comprendre ces conflits. Je ne sais combien d'entre vous connaissent le questionnaire Myers-Briggs. Je l'ai passé à plusieurs reprises au cours des années 1980 et j'étais régulièrement INTJ : I faible, N, T et J forts. Au début des années 1990, je refis plusieurs fois le test et les résultats changèrent : j'étais INFJ. L'Ennéagramme avait rendu possible cette chirurgie psychique.

L'Ennéagramme à Cara

Mon père succomba en août 1995 alors que nous cherchions un nouveau directeur destiné à devenir à terme P.-D.G. de Cara. Le cours de l'action était au plus bas et la solidarité familiale trop lente à se manifester et à montrer clairement que Cara n'était pas à vendre. Les offres commencèrent et, comme il n'y avait pas de mécanisme de succession en place, nous n'avions pas de règle de décision afin de les rejeter. Entre-temps, le comité de recherche du directeur, qui ne comprenait pas de représentant de la famille, ne réussissait pas à aboutir à un consensus.

Ce n'était pas le moment de battre en retraite ! Mon beau-frère, Michael Robbins, et moi-même usâmes de notre influence officieuse pour choisir un directeur approprié et mettre un terme aux problèmes de succession (nous n'avions encore aucun droit de vote lié à nos propres parts). Le cours de l'action doubla, ce qui dissuada les acheteurs éventuels. (Il a baissé de nouveau, mais la succession étant assurée, nous pouvons maintenant simplement refuser les propositions. Il n'y a plus de droits de votes spéciaux, ni d'avocats pour brouiller les choses.)

Depuis 1995, je me suis servie activement de l'Ennéagramme pour les affaires. Cara a son origine dans les services de restauration pour les collectivités et a développé une culture 6, ce qui convient à ce genre de marché et reflète sans doute la personnalité de mon père. Nous avons mis l'accent sur la régularité, la fidélité, la logistique et l'évitement des erreurs. Mais en 1978, une diversification importante s'est faite dans les chaînes de volailles et de hamburgers. Nous commercialisons directement auprès du public. Je crois que le thème 6, bien qu'il soit un élément de valeur dans une organisation holistique, ne s'adapte pas à ce qui touche la guerre des poulets et des hamburgers.

Lorsque Michael Robbins et moi sommes intervenus pour résoudre le processus de recherche, nous avons choisi de propos délibéré un candidat qui avait fait ses armes dans le marché de masse, qui en connaissait les détails et qui, pour moi, avait clairement une épistémologie qui ne renforcerait pas le côté 6 de la situation. (Je me sentais partagée à cet égard, car je pense que l'utilisation de l'Ennéagramme dans le recrutement de personnel est inappropriée. Mais je me pardonne de l'avoir fait cette fois-là, car je cherchais à transformer la culture de notre entreprise et j'avais à choisir quelqu'un pour le faire. Je ne préfère pas un type à un autre. Michael Robbins est un 6, comme mon père et mon mari. Je n'ai donc pas de prévention à l'égard de la philosophie du 6. Au contraire. Je ne l'aime que trop.)

Michael, notre nouveau directeur Gabriel Tsampalieros, et moi sommes allés ensemble à un atelier d'Ennéagramme dirigé par Helen Peacock à Toronto. Je voulais que le changement que nous allions entreprendre fût conscient ; ainsi, nous saurions ce que nous faisions et pourrions nous en entretenir mutuellement.

En 1995, Michael Robbins et moi sommes tombés d'accord sur ces points : Cara avait sous-évalué la stratégie et surévalué la logistique. Nous formions trop un conglomérat : les départements étaient organisés en une hiérarchie trop horizontale, ils étaient trop proches du centre pour pouvoir développer leur propre culture en tant que microcosmes du marché. Avec nos encouragements, le management vendit une division trop statique, regroupa les départements selon que leurs services étaient destinés au marché de masse ou au marché institutionnel et délégua les pouvoirs dans la firme. On embaucha des présidents pour diriger la restauration d'une part et le marché institutionnel d'autre part. Les services fonctionnels furent divisés et affectés à chacune de ces branches. Cara évolue et passe d'une compagnie opérationnelle à une structure de holding gérant stratégiquement un ensemble de concepts de services liés à la nourriture. L'Ennéagramme est au cœur de cette transformation.

L'Ennéagramme 9 à 5

Nous nous servons de l'Ennéagramme surtout pour mieux nous entendre. Par exemple, Cara est une "Compagnie Imagine", ce qui veut dire que nous donnons 1 % des profits avant impôts aux œuvres de bienfaisance. Je suis chargée des dons. Nous tirons notre bilan en mars. En février, j'avais dépensé le budget fiscal de 1999 et faisais encore quelques petites donations. Gabriel le remarqua et m'envoya une note plutôt sèche où il soulignait la nécessité de respecter le budget et les prévisions chiffrées. Il avait ajouté : "Souviens-toi, je suis un 8." L'Ennéagramme nous donne la latitude d'être direct les uns avec les autres et de nous pardonner cette franchise. C'est une thérapie rafraîchissante dans une culture 6. Avec l'Ennéagramme, on se froisse moins, on bâtit la confiance et on peut continuer à travailler.

L'Ennéagramme est populaire dans la branche institutionnelle de l'affaire, en particulier chez nos acheteurs. Helen Peacock a formé les sous-directeurs de cette branche. Le bilan de cette formation est que l'Ennéagramme, en mettant à jour les sentiments blessés, nous débarrasse des factions et crée un environnement plus productif. L'Ennéagramme contribue à rendre le lieu de travail plus heureux, à faire que les gens se comprennent davantage. Pour l'actionnaire principal, c'est important. Selon moi, la valeur de l'entreprise ne réside pas seulement dans sa création de richesse pour les actionnaires, mais aussi dans sa façon de donner une expérience de travail qui en vaille la peine. Édifier une communauté unique en son genre, voilà ce dont il s'agit.

Session de questions et réponses

Q. Pourriez-vous nous en dire plus sur le rôle du type 4 dans les affaires ?
R. Je considère cette question comme se rapportant non pas aux 4 en tant que personnes, mais à une culture de 4 dans les affaires, culture devant être adoptée par tous les types. Je crois que les petites entreprises peuvent être imprévisibles, et certaines auront donc une culture 4 reflétant le type de leurs propriétaires. Dans une grande entreprise, le 4 est essentiel pour l'intégration, pour donner un sens et une épaisseur historique. Il y a un livre merveilleux d'Arie de Geus, The Living Company, où il montre que les compagnies ont la capacité de vivre des siècles, mais que la plupart ne le font pas. C'est parce qu'elles ne connaissent pas leur sens profond : elles manquent de 4 au niveau le plus élevé. Quand les dirigeants ne voient leurs entreprises que sous un angle utilitaire, celles-ci ne tiennent pas longtemps, au grand dam de leurs employés, de leurs clients et de leurs fournisseurs.

Q. Comment justifiez-vous l'utilisation de l'Ennéagramme pour le recrutement, alors que vous y êtes opposée ?
R. On ne devrait pas recourir à l'Ennéagramme dans ce cas-là. Quand on choisit un directeur, on choisit une personne bien intégrée qui sera capable de susciter les qualités de chaque type par rapport aux tâches à effectuer. Lorsque je me suis servie de l'Ennéagramme dans une circonstance de ce genre, je me faisais du souci pour l'évolution de ma compagnie. Même si nous n'avions fait que de la restauration de collectivités à l'époque (ce qui n'était pas le cas ; nous étions très engagés dans la guerre des poulets et des hamburgers), j'avais le sentiment que nous étions devenus trop rigides, en train de sombrer dans le 6. Je craignais que notre culture d'entreprise n'étouffât notre autre candidat.

Q. Quelle est la meilleure combinaison de l'Ennéagramme pour le passage de témoin ?
R. La réussite d'une telle opération est une question de maturité et non pas de type dans l'Ennéagramme. Mais les choses peuvent aller de travers. Si vous voulez prédire comment elles se détérioreront, reportez-vous aux livres d'Helen Palmer sur les couples.

Q. Pourquoi l'autonomie du Women's College Hospital est-elle si importante ? Où en êtes-vous ?
R Je pense que le corps masculin est presque parfait. De nombreux hommes ont un sentiment très positif au sujet du corps féminin et projettent leur perfection masculine sur les femmes. Le corps féminin est loin d'être parfait. Il a été conçu pour vivre dans la forêt humide et ne consommer que peu de graisse. Dans la société actuelle, si les femmes ne modifiaient pas leur corps par la médecine ou la chirurgie, la plupart auraient eu une vingtaine d'enfants à l'âge de trente-cinq ans et mourraient.
Les hommes ont un pépin et ont recours aux médecins. Les femmes vont avoir des pépins si elles n'ont pas recours à la médecine. C'est pourquoi avoir un modèle de soins médicaux appropriés aux femmes est si important. C'est pourquoi j'ai défendu l'autonomie du Women's College Hospital, mais j'ai bon espoir que ce modèle puisse être préservé dans la fusion.
Au Canada, la notion des "déterminants de la santé" augmente la confusion. Selon cette notion, la santé est déterminée par des facteurs tels que le niveau de vie, la liberté, la place dans la hiérarchie, et non les soins médicaux. C'est une idée séduisante mais sexiste. Les soins médicaux sont essentiels, surtout pour les femmes jeunes.
L'Ennéagramme m'a appris ce qu'étaient les projections et m'a aidée à formuler mes pensées sur ce point.

Q. Croyez-vous que pour le management du développement, l'Ennéagramme soit le meilleur système que puisse utiliser une entreprise ?
R. J'ai essayé le Myers-Briggs, mais d'après mon expérience, les gens oublient leurs lettres. J'ai même rencontré des gens qui avaient "oublié" leur type sur l'Ennéagramme, ce qui me paraît surprenant. Au Canada Occidental, on a utilisé des systèmes très indiscrets et très perturbateurs ; il y a eu des poursuites judiciaires pour cause de stress post-traumatiques. L'Ennéagramme est sûr et ne demande pas aux employés de changer, mais seulement de se comprendre eux-mêmes et de comprendre les autres. Mais bien sûr, la compréhension provoque le changement.

Q. Avez-vous rencontré de la résistance dans vos affaires, au sujet de l'Ennéagramme ?
R. Oh oui ! Un homme n'a tenu que quinze minutes. Une fois dehors, il a dit que tout cela faisait secte. Un autre homme a tenu toute une session, mais il n'apprécie pas l'Ennéagramme qu'il considère comme un système fait pour étiqueter les autres et non pour travailler sur soi-même. L'Ennéagramme est un moyen très efficace. C'est une arme à double tranchant.

Q. Vous êtes un 8 plein de discernement. Peut-on se servir de l'Ennéagramme pour transformer un 8 qui n'aurait pas cette qualité ?
R. Pour moi, l'Ennéagramme est un outil pour ceux qui ont conscience d'eux-mêmes et apprécient cette conscience de soi. Beaucoup de personnes n'ont pas cette tournure psychologique et, quel que soit leur type, elles ne sont pas de bonnes candidates pour l'Ennéagramme. Avec un 8 rigide, j'essaierais peut-être quelques exercices de Gestalt.
[Après réflexion : pour des personnes qui traversent une période de crise, d'échec, de désarroi, je recommande l'Institut Hoffman. Toutefois, je n'enverrais pas à l'Institut Hoffman des clients rigides car le processus est très intense et comporte certains risques.]

Q. Comment le système Riso-Hudson met-il l'accent sur le côté positif des choses ?
R. Pensez à votre propre existence quand elle s'effiloche, le divorce, les patrons que l'on quitte… Quand cela s'est produit, combien de fois était-ce dû à un désordre du caractère chez l'autre ? Selon Riso-Hudson, c'est très rarement le cas. La plupart des problèmes sont donc d'ordre systémique et ont des solutions systémiques. C'est là une pensée très optimiste qui encourage la recherche de solutions.

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Gail Regan, M. BA, Ph.D., est vice-présidente de Cara Operations Limited et présidente de Cara Holding Ltd. Cara Operations, avec plus d'un milliard de dollars de vente et plus de 27 000 employés, est un leader dans l'industrie alimentaire au Canada. Gail est aussi membre d'un certain nombre de conseils d'administration, entre autres du Women's College Hospital et d'Energy Probe Research Foundation. L'Ennéagramme lui a apporté un meilleur discernement tant à titre personnel qu'à titre professionnel. Gail Regan est décidée à faire prendre conscience au monde des affaires canadien de la valeur de cet outil.