Quelle sorte de leader êtes-vous ? (1e partie)
Dr Ginger Lapid-Bogda (Traduction par Claire Mazeau-Karoum)

Mon nouveau livre sur l'Ennéagramme et le leadership est le fruit de plus de trente années d'observation, en tant que consultante en développement de l'organisation, du rôle critique que peut jouer le leadership dans la création d'organisations profitables, humaines et responsables. Ces deux dernières années, j'ai eu la chance de travailler à la fois intensément et largement avec l'une de ces organisations, et ce livre est issu d'un projet de développement de leadership pour lequel mon client m'avait demandé d'identifier des compétences de leadership modernes en lien avec l'Ennéagramme.

Cet article, le premier d'une série de trois pour Enneagram Monthly, contient l'intégralité du chapitre introductif et des extraits du chapitre II, "Conduire à des résultats" avec des exemples pris des ennéatypes 36 et 9. Le mois prochain, la deuxième partie contiendra des extraits du chapitre III "Atteindre la maîtrise de soi" et mettra en vedette les ennéatypes 25 et 8. Le mois suivant, la troisième partie inclura des extraits du chapitre VII, "Prendre des décisions optimales" en mettant l'accent sur les ennéatypes 47 et 1, ainsi que les derniers paragraphes de la conclusion du livre "Étendez les paradigmes de votre leadership".

Introduction

Ce livre traite des succès du leadership — de ses gigantesques succès. Il y est question de grandir en repoussant ses limites, personnellement, professionnellement et organisationnellement. Sur le chemin du leadership, vous rencontrerez de nombreux succès, mais vous devrez aussi affronter des détours et des défis. Parfois, vous serez amené à vous forger votre propre voie à travers des situations en apparence inextricables. Cela aide de prendre exemple sur le sport extrême de vélo en montagne, où les sportifs envisagent les grands défis comme des opportunités fortifiantes au détour desquelles ils découvrent leurs réelles capacités. Je vous encourage à garder cette approche à l'esprit tandis que vous travaillerez votre accès aux compétences-clés du leadership dans ce livre, en vous lançant le défi d'être le meilleur leader que vous êtes capable d'être.

Exceller dans le leadership est l'un des défis les plus critiques qu'ont à affronter les organisations aujourd'hui. La plupart des top-leaders quittent leur poste au bout de trois ans ou moins sous la contrainte, même lorsqu'ils ont connu de significatifs succès dans des postes précédents. Les sociétés partout dans le monde sont dans une succession de crises du leadership, essayant de trouver et/ou de développer le leadership qui convient.

Pourquoi est-ce si difficile de trouver de grands leaders ? Une des premières raisons est que les aptitudes antérieures au leadership d'un individu ne se transposent pas automatiquement à son nouveau poste, sa nouvelle société ou son nouveau secteur d'activité. Un autre facteur implique l'exigence placée sur les leaders d'aujourd'hui. Dans un environnement économique en constante mutation, un marché global et le besoin de mettre à la fois rapidement les produits sur le marché tout en créant une organisation durable sur le long terme, les leaders d'aujourd'hui sont face à de troublantes ambiguïtés et des priorités de compétition. Toutefois, peut-être que la raison majeure à cette insuffisance actuelle de leadership est que nous ne sommes même pas sûrs de savoir ce qu'est le bon leadership et encore moins comment le développer.

La clé la plus utile pour comprendre ce qui fait un excellent leader vient du champ de l'intelligence émotionnelle (IE). L'IE d'un individu donne la plus forte prédiction quant au succès de son leadership, déclassant constamment à la fois des indicateurs comme le Quotient Intellectuel ou l'expérience acquise. Bien sûr, si vous avez les trois : une forte IE, un QI élevé et une expérience significative de laquelle vous avez appris et grandi, vos chances de succès sont encore meilleures.

L'IE est composée de deux facteurs : l'intelligence intrapersonnelle, la capacité à se connaître et à s'accepter et à pouvoir s'autogérer et s'automotiver ; l'intelligence interpersonnelle, la capacité à interagir efficacement avec les autres. L'Ennéagramme, un ancien système de développement spirituel, est l'outil disponible le plus puissant et le plus fin pour vous aider à développer votre IE.

Les leaders avec lesquels j'ai travaillé disent que l'Ennéagramme les aide à se comprendre et à s'accepter véritablement et un est un outil sincère de développement de leurs capacités de leadership. Ils trouvent l'Ennéagramme libératoire ; voici comment l'un des leaders l'analysa : "J'avais pris l'habitude de me sentir comme dans une boîte. L'Ennéagramme ne me met pas dans une boîte, au contraire, il me montre la boîte dans laquelle j'ai été et m'ouvre un chemin de développement pour sortir de ce carcan."

En somme, ce livre s'intéresse aux compétences nécessaires au leadership les plus importantes aujourd'hui et les intègre avec la sagesse et la finesse de l'Ennéagramme. Les excellents leaders doivent être compétents dans les sept domaines suivants :

  1. Conduite de résultats
  2. Atteinte de la maîtrise de soi
  3. Connaissance des affaires : penser et agir stratégiquement
  4. Devenir un excellent communiquant
  5. Diriger des équipes ultra-performantes
  6. Prendre des décisions optimales
  7. Se charger du changement

Au premier chapitre, vous apprendrez le système de l'Ennéagramme et identifierez votre ennéatype. Le chapitre qui suit s'intéresse à chaque compétence du leadership et inclut les informations suivantes :

  1. Définition de la compétence
  2. Description et analyse de comment chaque individu de chaque ennéatype manifeste à fois de l'excellence et des besoins de développement relatif à cette compétence
  3. Extensions du développement pour les individus de chaque ennéatype pour accélérer leur croissance dans ce champ de compétence
  4. Des clés supplémentaires pour aider les autres, quel que soit leur ennéatype, dans leur développement personnel et professionnel

Le dernier chapitre fournit des outils supplémentaires pour travailler sur votre croissance personnelle et professionnelle.

Si votre organisation est en croissance, vous devez l'être également. La croissance d'une organisation nécessite un engagement de croissance à la fois des leaders et de leurs subordonnés. Votre défi consiste à décider quel chemin de leadership vous prendrez : pas de croissance, croissance modérée ou extrême croissance.

Vous pouvez, bien sûr, prendre la voie de la non-croissance. Si vous prenez cette décision — en étant conscient que ne pas prendre de décisions est une décision — vous découvrirez bientôt que votre organisation et que beaucoup de vos pairs sont allés plus loin que vous.

Vous pouvez emprunter la voie de la croissance modérée en vous sentant à l'aise et suivant votre propre allure. Si vous agissez ainsi, vos équipes et votre organisation suivront ce taux de croissance pendant un temps, mais votre organisation, vos pairs et vos partisans commenceront à vous distancer.

Ou bien, vous pouvez suivre le chemin de la croissance extrême. Si vous optez pour cette voie, vous serez étonné de votre capacité et de la vitalité qu'un engagement de croissance peut apporter. Vous découvrirez également que votre taux de développement personnel et que le taux de croissance de votre organisation sont alignés et synchronisés. Il n'y a pas de plus belle expérience.

Ce livre est destiné à un large public. Les leaders actuels et futurs à tous les niveaux de l'organisation peuvent l'utiliser pour leur propre développement personnel et professionnel. Les coachs de dirigeants trouveront un appui utile d'aide pour leurs clients. Les professionnels de la formation et du développement de carrière, du développement de l'organisation et des ressources humaines peuvent utiliser les informations qui y sont contenues pour les aider à développer les capacités de leadership de leur organisation.

Ce livre convient idéalement aux sociétés en compétition sur le marché global. L'Ennéagramme décrit avec précision les personnes issues de toutes les cultures - quand bien même il peut y avoir de subtiles nuances entre les actions d'individus venant de différents pays mais partageant le même ennéatype. Ainsi ce livre offre aux organisations l'opportunité de créer un cadre global de leaders hautement compétents qui partagent un cadre commun de référence et un engagement à l'auto-développement et à l'excellence de leadership.

En tant que consultante en développement de l'organisation et coach de dirigeant depuis plus de trente ans dont des clients des sociétés du Fortune 500, des sociétés de services, des organisations à but non lucratif et des sociétés juridiques, j'ai observé que chaque excellente société avait un excellent leadership. Il est également vrai que chaque problème organisationnel que j'ai aidé à résoudre a nécessité qu'un leader change son comportement. Ce n'est pas pour dire que le problème du leadership est à la racine de chaque problème organisationnel, mais simplement qu'un leadership efficace est indispensable à la résolution de tout problème organisationnel.

Il y a, de fait, une grosse pression sur les leaders d'aujourd'hui. Beaucoup d'entre eux endossent déjà un poids considérable sur leurs épaules. Le leadership n'est pas chose aisée. J'ai moi-même été un leader, à la fois dans des organisations commerciales et à but non lucratif ; c'est pourquoi je comprends les défis et les récompenses du leadership. Il y a eu parfois des moments où, en tant que leader je ne me suis jamais senti aussi accomplie et inspirée, tandis que d'autres fois, mon épuisement et ma frustration m'amenaient à m'interroger sur ma réelle envie d'endosser le rôle de leader.

Être un grand leader nécessite talent, engagement, efforts, et une orientation. Voici l'espoir que j'ai avec ce livre, qu'il délivre cette vocation aux actuels et futurs leaders et à ceux qui les soutiennent.

Extraits du chapitre II "Conduire à des résultats"

Il est important de construire sa crédibilité auprès des clients en fournissant des résultats de haute qualité et de manière pérenne. Vos clients comptent sur vous pour fournir à temps des produits, des processus et des systèmes efficaces. En étant constamment orienté résultats et en prenant le pari que votre propre potentiel vous fera gravir des sommets, vous pourrez gagner en productivité, étendre le développement de nouveaux produits, dépasser vos objectifs financiers et encourager votre organisation en tant que leader de son secteur.

Avoir la capacité de conduire à des résultats est une compétence qui se décompose en six composantes :

  1. Établir la direction d'ensemble et établir des buts communs
  2. Créer des plans réalisables
  3. Assigner les tâches efficacement
  4. Anticiper, mesurer et récompenser la performance
  5. Fournir une intendance continue
  6. Évaluer les résultats et tirer parti de cette évaluation

Poursuivez votre lecture et réfléchissez à ces six composantes et évaluez-vous sur une échelle de 1 à 5. Ceci vous aidera à déterminer vos domaines de force et vos domaines de développement.

Les six composantes de la compétence "Conduire à des résultats"

Composante 1 : Établir la direction d'ensemble et établir des buts communs
Établir comme priorité numéro un l'établissement d'objectifs stimulants tout en extrapolant astucieusement sur les résultats de fin de projet ; établir des standards de performance explicites et clairs, des rôles et responsabilités sans équivoque, définir précisément la longueur et la difficulté des tâches, les projets impliqués et les ressources requises ; aligner l'ensemble du travail avec la vision et la stratégie du projet, de l'équipe et de l'organisation.

Faible                                      Fort
1          2          3          4          5

Composante 2 : Créer des plans réalisables
Développer des calendriers et échéanciers bien organisés et réalistes, prendre des décisions et les communiquer à temps et de manière claire, définir des délivrables atteignables de grande qualité et savoir être flexible avec chacun des éléments ci-dessus de manière à ce que des changements puissent intervenir.

Faible                                      Fort
1          2          3          4          5

Composante 3 : Assigner les tâches efficacement
Déléguer les tâches et les décisions de manière appropriée à ceux qui connaissent le mieux le travail et possèdent les aptitudes requises, répartir la charge de travail convenablement et équitablement, et responsabiliser les autres en leur faisant confiance quant à leur capacité à accomplir efficacement leur travail.

Faible                                      Fort
1          2          3          4          5

Composante 4 : Anticiper, mesurer et récompenser la performance
Créer un environnement responsabilisant en communiquant clairement les attentes (par exemple, les attentes concernant la participation, la performance et le travail d'équipe) ; fournir un accompagnement permanent, un retour et des encouragements visant l'atteinte de la performance ; mesurer régulièrement la performance individuelle et d'équipe, récompenser, reconnaître et sanctionner le cas échéant ; incarner le comportement attendu des autres, comme faire preuve d'initiative et de hauts standards de performance personnels au-delà des critères attendus et s'introspecter quand les choses vont mal.

Faible                                      Fort
1          2          3          4          5

Composante 5 : Fournir une intendance continue
Surveiller les processus de travail, les progrès et les résultats sur une base continue ; s'assurer que le retour fait sur le travail forme une boucle intégrée au processus et que les actions correctives peuvent être prises si besoin ; honorer les engagements sur les délais et anticiper pour ajuster les difficultés, tenir les autres informés au besoin ; aborder les obstacles dans une perspective de résolution plutôt qu'en les évitant ou en accusant quelqu'un ; fournir des idées, des aperçus, de l'accompagnement et des ressources pour les autres au besoin.

Faible                                      Fort
1          2          3          4          5

Composante 6 : Évaluer les résultats et tirer parti de cette évaluation
Mesurer les résultats sur une base régulière et à la fin du projet en se basant sur l'avis de plusieurs sources (par exemple, les clients, les membres de l'équipe projet, les patrons et autres) : évaluer les résultats en utilisant de multiples mesures de succès ; mettre en place des réunions post-projet de compte rendu pour mesurer les succès ainsi que les faiblesses du projet de manière à ce que les apports de ces réunions soient utilisables dans de futurs projets.

Faible                                      Fort
1          2          3          4          5

Les dimensions de l'Ennéagramme pour la conduite de résultats

Ennéatype 3

Les leaders de l'ennéatype 3 se sentent souvent précisément dans leur élément lorsqu'ils conduisent à des résultats. La capacité à maintenir un focus ultra-précis et à atteindre des objectifs et résultats grandioses est au cœur de l'architecture de personnalité des ennéatypes 3. Les leaders 3 savent comment sélectionner les cibles les plus importantes, organisent alors leur travail et celui des autres de manière efficace et experte, et sont souvent respectés des autres pour la facilité qu'il laisse transparaître à accomplir ces tâches. De plus, les 3 sont souvent hautement réceptifs au retour du client et ont la capacité de gagner une confiance de long terme avec lui.

Parce que les 3 redoutent les échecs liés au travail, ils ont souvent de multiples stratégies pour dépasser les obstacles et atteindre le succès. Pour le 3, ne pas faire un travail correctement et à temps n'est tout simplement pas envisageable. Les 3 peuvent être aussi d'excellents leaders d'équipe, particulièrement lorsque leur équipe est composée de gens compétents sur lesquels ils peuvent s'appuyer.

Voici le retour positif que Lana, un leader 3, a reçu :

  1. Très bonne technicienne mais qui connaît aussi les affaires.
  2. A une vision globale de l'organisation.
  3. Bon relationnel avec le client.
  4. Crédible.
  5. Brillante.
  6. Excellentes compétences financières.
  7. Très compétente au niveau opérationnel.
  8. Bien organisée.
  9. Large expérience du management.
  10. Fait d'excellents retours très constructifs.
  11. Sait quand manager de près et quand il ne faut pas.

En même temps, l'orientation très prononcée des 3 pour la conduite de résultats, combinée à un focus singulier et implacable, peut conduire à de problèmes potentiels. Ceci est une bonne illustration de comment une force, quand sur-utilisée, peut devenir une difficulté. Par exemple, les 3 peuvent devenir si concentrés sur l'accomplissement d'une tâche et la réalisation d'un travail qu'ils peuvent en délaisser leurs - généralement bien aiguisées - compétences interpersonnelles. De fait, ils peuvent devenir, froids voire abrupts avec leurs coéquipiers, leurs patrons et leurs subordonnés (mais rarement avec les clients). Cette même sur-attention vis-à-vis des objectifs peut amener les 3 à agir ainsi : (a) renvoyer de l'organisation ceux qu'ils ne perçoivent pas comme à la fois compétents et de confiance ; (b) devenir trop compétitif, notamment avec leurs pairs ; (c) attendre de leurs subordonnés qu'ils aient la même attention quant au but sans pour autant leur donner de direction concrète sur le meilleur moyen d'atteindre ce but et (d) travailler jusqu'à l'épuisement.

Voici le retour négatif que Mike, un leader 3 a reçu :

  1. N'organise pas assez le travail du groupe.
  2. Doit fournir plus de direction et dresser des attentes claires.
  3. Doit davantage déléguer.
  4. Sous stress, devient irritable ou en colère ce qui lui apporte de la déconsidération.
  5. Doit être davantage coopérant avec ses subordonnés directs et ses pairs.
  6. A besoin de mieux équilibrer le rapport vie privée, vie professionnelle, ne pourra pas supporter indéfiniment des semaines de 60 heures.

Domaines de développement pour les 3

Donner des directives plus explicites. Tandis que certaines personnes n'ont besoin que d'un minimum de supervision et se contentent d'une vue d'ensemble des buts et des objectifs, d'autres ont besoin au contraire d'une très grande clarté dans la définition des tâches à accomplir et même d'un accompagnement dans le développement d'un plan de travail efficace. Avoir affaire à ce dernier cas de figure ne signifie en aucun cas que ces individus sont moins compétents ou confiants que vous ne l'êtes. Cela veut juste dire qu'ils ont besoin davantage de détails pour pouvoir démarrer.

Traiter vos subordonnés, vos pairs et vos patrons comme s'ils étaient des clients. Si vous envisagez ceux avec lesquels vous travaillez comme des clients, vous répondrez plus vite, répondrez rapidement et serez plus attentif à leurs besoins. Votre bienveillance et vos aptitudes sociales seront à leur meilleur niveau et votre tendance à vous focaliser en premier lieu sur les tâches à exécuter sera suppléée par une attention équivalente sur les gens. Ceci tendra également à réduire la tendance que vous avez à être abrupt ou à donner l'impression de ne pas avoir suffisamment de temps à accorder aux autres.

Interrogez votre ressenti sur une base régulière. Les 3 se coupent souvent de leurs émotions quand ils travaillent dur, croyant qu'ainsi ils atteindront mieux leurs résultats. Parce que votre attention est entièrement dirigée vers votre travail aux dépens d'une attention portée sur vos émotions, donnez-vous chaque jour du temps pour répondre à ces questions : comment suis-je en ce moment ? Suis-je soucieux de quelque chose ? Suis-je en colère à propos de quelque chose ? Qu'est-ce qui me rend heureux ? Attirer votre attention sur vos émotions vous aidera à être plus authentique dans vos interactions avec les autres, vous rendra plus humain aux yeux de vos collaborateurs et vous aidera à être davantage empathique avec les autres lorsqu'ils vous abordent pour discuter d'importantes questions.

Ennéatype 6

Travailleur, responsable et analytique, les leaders 6 préparent habituellement d'excellents plans de projets, savent exactement ce qu'ils font et pourquoi ils le font et trouvent le moyen d'inclure toutes les personnes pertinentes dans la planification. Parce que les 6 ont un œil pour les détails et un flair pour les pièges potentiels, la planification et l'aboutissement aux résultats viennent souvent naturellement aux leaders 6. Par exemple, les 6 peuvent anticiper les scénarios les plus problématiques et développer des plans de contingence efficaces. De plus, grâce à leur prédilection pour la cohésion d'équipe et la loyauté, les 6 sont capables de s'adosser le soutien des membres de l'équipe et de les motiver pour atteindre de hauts niveaux de performance. Les membres de l'équipe soutiennent fréquemment spontanément le leader 6, ne voulant pas laisser tomber la personne qui veille sur eux et leur bien-être de bien différentes façons. Toujours soucieux du bon avancement de leur projet et des éventuelles causes d'échec anticipables, les leaders 6 sont fiables quant à leur capacité à contrôler les individus, l'équipe et la performance globale sur une base régulière, en rappelant aux gens leurs échéanciers et en leur fournissant assistance quand ils le peuvent.

Voici un exemple d'un excellent leader d'équipe 6 :

Le groupe de Jan était débordé mais il s'était fait à l'idée que parfois la récompense pour un excellent travail est d'en fournir davantage. Les membres de l'équipe savaient que l'organisation comptait sur eux pour réaliser les plus difficiles affectations parce que leur groupe avait la réputation de faire un excellent travail de qualité tout en respectant les délais. Quand on demanda à Jan les raisons de son succès en tant que leader, Jan répondit : "J'ai une merveilleuse équipe !" Les membres de l'équipe répondirent à la même question en expliquant que Jan avait créé l'équipe la plus soudée de toute la société : "Elle nous demande notre avis, nous aide au besoin, apprécie nos contributions collectives et individuelles et prend notre défense quel que soit le sujet."

Les qualités des leaders 6 ont aussi leur revers de la médaille. Les 6 démarrent toujours avec un calendrier prévisionnel contenant les hypothèses les plus pessimistes, c'est-à-dire le cas de figure le plus défavorable. Cette approche a ses bons et ses mauvais côtés. Le premier d'entre eux est que les leaders 6 auront tendance à surinvestir les inquiétudes de leurs équipes ou de leurs projets, mais ce faisant, souvent non intentionnellement, aux dépens des priorités stratégiques de l'organisation, de leur entité ou de leur département. Ceci tend finalement à sous-optimiser, empruntant un moyen par lequel on a maximisé les intérêts d'une partie au détriment de l'ensemble de l'organisation. Le second effet est que tandis qu'une planification pessimiste est un aspect important du management, une planification incluant le meilleur scénario l'est également. Se concentrer sur le négatif trop en amont ou accentuer davantage le négatif que le positif peut démotiver une équipe et conduire à une sur-analyse voire à une paralysie analytique. Au final, quand les problèmes surgissent, les 6 peuvent être extrêmement calmes, mais il est possible aussi qu'ils réagissent vivement, deviennent anormalement préoccupés et mettent en place des actions inconsidérées et non délibérées.

Voici l'histoire d'un leader 6 compétent sur bien des aspects mais qui échouait également avec son équipe.

Bien que Charles fût techniquement compétent et que son équipe reconnaissait aisément qu'il avait de réelles qualités humaines, ils avaient du mal à travailler avec lui. Le reproche le plus important qui lui a été adressé était qu'il était trop intrusif, voulant connaître le moindre détail de leurs dossiers et de leur progression. Ils n'avaient pas seulement l'impression de perdre leur temps, mais ils se sentaient aussi serrés à la culotte et déresponsabilisés. Parce qu'ils ne comprenaient pas pourquoi leur chef voulait être si intimement impliqué dans le travail de son équipe en dépit de leurs compétences, ils interprétaient son comportement comme de l'anxiété et un manque de confiance. Cette perception entama l'autorité de Charles en tant que leader, et l'équipe se mit à douter de sa capacité à les aider si besoin sur des sujets importants (par exemple recueillir des ressources pour le groupe, parer à l'éventualité d'un nouveau travail sans lien avec leur secteur d'activité ou résoudre des conflits à l'intérieur de l'équipe).

Domaines de développement pour les 6

Chaque fois que vous envisagez le pire scénario, imaginez le meilleur. Il est quasiment impossible pour vous de ne pas anticiper les problèmes, mais utilisez cette capacité pour créer également des scénarios positifs. Obligez-vous à créer un scénario positif viable en plus — et non au lieu — d'un scénario négatif. Si vous faites ça régulièrement, les deux hypothèses vous viendront naturellement.

Présenter le scénario le plus favorable à votre équipe avant de présenter le plus défavorable. Il est préférable de commencer par la meilleure hypothèse plutôt qu'avec la pire. La première alternative motive les gens à aller plus loin, tandis que la seconde peut amoindrir leur énergie et leur attention. Après que les éventualités positives sont discutées, considérer les scénarios catastrophes sera utile pour prendre des décisions réalistes.

Garder votre calme en cas de crise. Quand les choses vont de travers, et cela arrivera, les gens se tourneront vers vous à la recherche d'idées, de plans, d'alternative et de calme. Il n'y a rien de mal à transmettre un sentiment d'urgence pour résoudre un problème. Toutefois, il est préférable de faire de la sorte dans le calme et de manière délibérée. Parfois, cela peut aider d'aller faire un tour avant de répondre ou de se rasséréner - par exemple "ça a marché auparavant, ça marchera cette fois" ou "je sais que je m'enfonce dans mes inquiétudes de 6, et je peux continuer à m'enliser ou m'arrêter là."

Ennéatype 9

Les leaders 9 unissent leurs équipes autour de missions communes, et développent des plans bien organisés et bien structurés. Parce que les 9 projettent une telle quiétude et une telle prédictibilité dans leur travail, leurs projets progressent souvent avec une attention donnée simultanément au projet dans sa globalité aussi bien qu'aux détails. De plus, l'appétence du 9 pour l'harmonie entre les gens et l'unité au sein de leur équipe contribue à leur faculté de créer un travail d'équipe ultra-performant dont les membres partagent la direction. Avec leur attitude affable, les 9 s'entendent avec tout le monde, collègues, subordonnés, patrons, clients et fournisseurs. De plus, leur capacité à solliciter et à intégrer de multiples points de vue permet au 9 de prendre des décisions pensées et sensées.

L'histoire qui suit démontre ce qui arrive lorsqu'un leader 9 excelle.

Tous les membres de l'équipe d'Aaron savaient qu'ils pouvaient lui parler de n'importe quoi et qu'il leur consacrerait du temps. Plus important encore, ils respectaient la capacité d'Aaron à développer et gérer n'importe quel projet assigné à leur groupe, et ils pouvaient être sûrs qu'il s'était assuré que chacun suivrait une fois le projet accepté. Ils aimaient venir travailler et se sentaient respectés de leurs collègues. Avec l'environnement confortable qu'Aaron avait établi, son équipe était confiante quant à sa capacité à être très performante, y compris au cas où des crises, des changements ou des événements inattendus surgiraient.

La qualité des leaders 9 à créer de la cohésion peut toutefois devenir un sujet de déraillement. Parce que les 9 surinvestissent la valeur harmonie, ils peuvent se montrer hésitants à prendre des positions tranchées ou à s'imposer quand les équipes ont besoin d'un guidage clair. Parce que les 9 évitent le conflit au nom du maintien de la paix, les autres ne savent même pas comment se positionne le leader 9 sur certains sujets.

Les leaders 9 doivent également être attentifs à ne pas succomber à leur tendance à la procrastination. Leur attention peut facilement devenir diffuse, leur intérêt pour quelque chose d'important changeant pour quelque chose de secondaire. En oubliant la tâche qu'ils étaient en train d'accomplir et en s'en éloignant, s'empilent sur leur bureau des tas de sujets créant des zones d'engorgements dans leurs projets. Les 9 doivent apprendre à se débarrasser rapidement des sujets qui arrivent sur leur bureau et à moins s'attarder sur les petits détails qui, bien que nécessaire à observer, ne sont pas la pire cause de retard sur les projets.

Ainsi, il y a une autre facette des leaders 9 quand ils doivent conduire à des résultats, comme l'illustre l'histoire suivante.

Tandis que Marissa était apprécié et perçue comme quelqu'un de compétent par son équipe, elle n'était pas reconnue comme étant le leader décisionnaire dont ils avaient besoin parfois. Quand les projets allaient bon train, la capacité de Marissa à partager les points de vue et à fédérer les gens était très appréciée. Néanmoins, lorsque des conflits surgissaient entre des membres de l'équipe, entre son équipe et d'autres personnes de l'organisation, ou entre elle et un membre de l'équipe, Marissa regardait ailleurs ou se retirait. À cause de cela, l'équipe se mit à éviter les conflits plutôt que de se mettre dans une situation qui aurait nécessité une intervention de sa part dont il la savait incapable. De fait, l'équipe de Marissa sous-performait assez souvent.

Domaines de développement pour les 9

Entretenez un certain flux de travail, surtout pour l'évacuer de votre bureau. Tandis que vous aimeriez faire votre travail consciencieusement, dans des délais qui sont confortables pour vous, ceci peut créer de la tension, du stress, des goulots d'étranglements pour les autres. Ceci est particulièrement vrai lorsque les projets sont longs ou complexes et quand les gens dépendent de vos réponses pour faire leur travail. Il est très important que vous mainteniez un flux de travail plus important que celui que vous vous seriez fixé pour vous seul.

Focalisez votre attention sur l'ensemble. Les opérations quotidiennes ont leur importance, mais lorsque vous jouez un rôle-clé, maintenez en priorité votre attention sur l'ensemble. Déléguez davantage et faites-le en étant précis sur vos attentes. N'hésitez pas à être dirigiste, ceci fait partie du rôle de leader.

Asseyez davantage votre autorité. Les personnes qui travaillent avec et pour vous ont besoin de savoir comment vous vous positionnez quand bien même celles-ci ne sont pas en accord avec cette position. Si quelqu'un a une opinion contraire à la vôtre, en discuter peut amener l'autre personne à une relation de travail beaucoup plus étroite. Ne gardez pas vos pensées et vos points de vue pour vous seul. Prenez l'engagement de partager davantage ce que vous pensez réellement en amont et de demander directement aux autres ce que vous voulez et ce que vous attendez d'eux.

Lire la suite ->

__________

Dr Ginger Lapid-Bodga (Santa Monica, Californie) a été consultante en développement de l'organisation pendant plus de trente ans et a travaillé avec des sociétés comme Genetech, Procter & Gamble, Medtronic, Sun Microsystems, Time Warner, TRW et Hewlett-Packard, aussi bien que dans des sociétés de services, à but non lucratif et juridiques. Ginger est l'ancienne présidente de l'IEA et son premier livre, "Donnez le meilleur de vous-même au travail : comment utiliser le modèle de l'Ennéagramme pour réussir" (McGraw-Hill 2004) a été traduit en six langues. Elle peut être contactée au +1 (310) 829-3309 ou ginger@bogda.com ou www.TheEnneagramInBusiness.com