Changement au sein des organisations
Mary Bast Monaghan (Traduction par Fabien Chabreuil)
J'ai utilisé de nombreux outils et modèles de personnalité pour travailler avec des cadres d'entreprise - comme le Test de Performance du Centre pour un Leadership Créatif - et la plupart d'entre eux sont utiles pour mesurer le comportement actuel d'un individu. De telles mesures donnent un modèle de leadership et fournissent la plupart du temps suffisamment de données pour aider quelqu'un à améliorer ses performances. Généralement, les bénéficiaires n'avaient pas reçu de feed-back auparavant ou bien celui qu'ils avaient reçu les avait mis sur la défensive avec relativement peu d'informations sur ce qui devait être changé (ex. : "Vous êtes arrogant.") ou sur ce qui pouvait être fait pour devenir un meilleur leader. Mais quand je voulais aider des individus à examiner les prototypes de comportements qui les limitaient, mon seul recours était d'adapter des outils de la psychologie clinique (le MBTI était plus utile parce qu'il comporte des pistes de développement).
Au fil des ans, j'ai été frustrée par la difficulté qu'il y avait à parvenir à un changement profond et durable même chez les gens les mieux intentionnés. Et je rêvais d'un outil de référence que je pourrais utiliser avec mes clients en entreprise pour les aider à changer de façon si profonde qu'ils ne retournent pas à leurs anciens comportements. Quand j'ai découvert l'Ennéagramme, je l'ai d'abord utilisé pour travailler sur ma compulsion de 9. Mon expérience personnelle a été si forte que j'ai su que j'avais trouvé l'outil approprié pour aider mes clients.
Dans son livre, Masterful Coaching, Robert Hargrove fait la distinction entre "l'apprentissage incrémental" (Boucle simple), le "recadrage" (Boucle double) et "l'apprentissage transformationnel" (Boucle triple). Ces distinctions (basées sur les travaux de Gregory Bateson et développées par Chris Argyris et Peter Senge) sont importantes dans le monde des affaires. La plupart du travail de développement avec les cadres se fait au niveau incrémental (les aider à intégrer de nouvelles compétences et qualifications), quelquefois au niveau du recadrage (les pousser à restructurer leurs façons de penser) et rarement au niveau transformationnel (créer un changement de contexte ou de point de vue sur eux-mêmes). Ce troisième niveau d'apprentissage est difficile à atteindre parce qu'il implique que les gens admettent que ce qu'ils font ne marche pas et qu'ils soient confrontés à des aspects de leur personnalité qui ne sont pas compatibles avec l'image qu'ils ont d'eux-mêmes.
Ma manière de travailler avec les organisations consiste à incorporer l'Ennéagramme dans le processus existant de développement et de changement de l'organisation et dans les théories et les pratiques du leadership. En faisant des consultations et en créant des plans de développement pour des centaines de cadres et en travaillant avec de nombreuses équipes dans des organisations, j'ai eu l'occasion d'observer les neuf types de l'Ennéagramme dans une grande variété de situations professionnelles. Et j'ai trouvé que l'Ennéagramme est le cadre le plus puissant pour amener des dirigeants de tous types au niveau du recadrage et parfois au niveau transformationnel.
L'apprentissage incrémental (Boucle simple) fait référence à l'acquisition de nouvelles compétences et qualifications par ajout. Cela signifie faire quelque chose mieux sans examiner ou remettre en cause les croyances et les présupposés sous-jacents.
Supposons qu'un cadre de type 6 est ennuyé par le fait que son patron le perçoit comme "négatif" et qu'il accepte de pratiquer une technique appelée "Résolution de problème centrée sur la solution". Par exemple, au lieu de dire "Cela ne marchera pas parce que cela prendra trop de temps", il apprendra à intégrer ses préoccupations dans la formulation d'une solution. Par exemple, il dira "Je pense que cela pourrait résoudre notre problème. Parlons des moyens de réduire le temps de production." Son patron le félicitera d'être plus "positif" et il sera content de n'être plus critiqué à ce sujet. Il a toujours tendance à voir le côté négatif des choses mais il sait comment gérer ses comportements au travail d'une façon acceptable.
Le recadrage (Boucle double) survient par une restructuration des processus à l'origine de nos pensées et de nos comportements nous rendant capable de faire des choses différentes. Ce niveau d'apprentissage inclut souvent un apprentissage incrémental mais il va plus loin. C'est le niveau de l'analyse des processus, celui où les gens deviennent observateurs d'eux-mêmes et se demandent "Qu'est-ce qui se passe là ? Quels sont les processus ?" C'est en grande partie un cycle d'actions et de réactions mais il peut commencer à ébranler toute la structure psychologique sous-jacente. C'est le niveau de la plupart des changements que connaissent les individus ou les organisations. C'est celui où l'Ennéagramme peut fournir une carte efficace de ce qu'il y a à observer.
Par exemple, le cadre mentionné précédemment pourrait devenir conscient de sa tendance en tant que type 6 à voir ce qui pourrait aller mal, à chercher les objectifs cachés. Ainsi, en plus d'apprendre comment aborder les problèmes avec des solutions, il commence à voir comment ses mécanismes de pensées ont tendance à ignorer ce qui pourrait marcher. Maintenant, il commence à être capable de s'observer et de noter comment il écarte ce qui est positif, comment il ne l'envisage même pas. Il ne se défend plus contre les critiques de son patron ; il a saisi qu'en procédant ainsi, il est négatif.
Quand il se surprend à être attentif uniquement à ce qui est négatif, il peut prendre une feuille de papier, noter dans la colonne de gauche toutes les possibilités négatives et les contrebalancer dans la colonne de droite par des possibilités positives (Une technique "Boucle simple" appliquée dans un contexte "Boucle double").
Si sur une certaine durée il observe ce comportement et y réagit, il se surprendra à remarquer spontanément les deux côtés d'une situation et cela se manifestera naturellement dans son langage et sa manière de résoudre les problèmes. Si c'est le cas, l'expérience consistant à restructurer ses pensées et ses comportements l'aura automatiquement conduit au niveau suivant, celui de l'apprentissage transformationnel ou "Boucle triple". De ce point de vue, il n'est plus la même personne. Il se sent différent et perçoit son environnement différemment.
L'apprentissage transformationnel (Boucle triple) implique la transformation de qui nous sommes par la création d'un changement de contexte ou du point de vue que nous avons sur nous-mêmes. C'est ce que j'appelle un "changement séismique". Quelque chose que nous pensions et que nous ressentions (et qui se manifestait dans nos comportements) est remis en cause. À certains moments du processus, nous pouvons nous sentir joyeux, assommés, choqués, humiliés, désorientés et/ou déprimés ; le changement peut se faire graduellement ou d'un seul coup ; mais dans ce contexte particulier, nous ne serons plus jamais pareils (il y a encore dans d'autres contextes dans lesquels nos conceptions ont encore besoin d'être examinées).
Par exemple, notre cadre de type 6 peut se trouver embarrassé de devoir "avouer" son côté négatif parce qu'il s'est toujours considéré comme quelqu'un d'optimiste. S'il peut continuer à observer ses comportements habituels quand ils se produisent, il découvrira qu'il lui arrivera de les remarquer sans jugement et au-delà de cela, il lui arrivera même de voir les choses différemment comme dit précédemment. Mais il peut aussi s'inquiéter de cela pendant des jours, se torturer parce que son image de soi a souffert. S'il en reste là, il ne franchira pas l'étape qui va du recadrage ("Boucle double") à l'apprentissage transformationnel ("Boucle triple"). Il peut même nier la validité du feed-back qu'il a reçu et régresser au niveau de l'apprentissage incrémental en utilisant les nouvelles techniques qu'il a apprises mais en accusant son patron d'être injuste ou se défendant contre la possibilité qu'il ne soit pas ce qu'il pense être.
Certaines personnes ont la ténacité et le cran de repérer et d'incorporer ces aspects d'eux-mêmes jusqu'ici inconnus et non désirés. Pour ceux qui en souffrent, il est rassurant de leur dire que ce qu'ils ressentent est naturel parce qu'ils abandonnent en partie une image idéalisée d'eux qui leur a permis de faire face depuis leur enfance. Cette partie difficile du passage peut être considérée de façon positive. Vous pouvez dire par exemple "C'est bien. Cela signifie que vous avez réellement secoué une partie de vous qui vous a bien servi dans le passé mais qui vous a empêché d'utiliser tout votre potentiel. Vous ne vous sentiriez pas si mal s'il n'y avait pas des changements et des développements majeurs en train de se produire à un niveau inconscient. Votre perception entière de vous est en train de changer et c'est exactement ce qu'il faut. Je suis vraiment touché que vous soyez capable d'avancer avec un tel courage. Vous allez découvrir que la manière dont vous percevez le monde et dont vous vous sentez va commencer à évoluer de façon très positive."
J'ai toujours comme but lors de mon travail de développement d'encourager l'apprentissage transformationnel. Je montre même à mes clients la représentation visuelle que donne Hargrove des trois niveaux d'apprentissage. Plutôt que de vendre l'Ennéagramme, je vends du développement de leadership et j'introduis l'Ennéagramme en tant qu'outil facilitant le processus. Je fais toujours ressortir ses aspects pratiques en décrivant ma propre expérience et en donnant des exemples anonymes de la manière dont d'autres clients en ont bénéficié. En présentant l'Ennéagramme de cette façon, je n'ai jamais eu un client qui a contesté le processus d'analyse et d'interprétation de ses comportements et de ceux des autres. Les gens sont avides d'en apprendre plus sur eux et sur ce qui fait réagir les autres personnes afin de réduire les causes de frustration et de rendre leur travail plus satisfaisant. Ainsi, il est assez facile d'obtenir un apprentissage "Boucle double".
Quels sont les résultats de l'apprentissage transformationnel ? Une de mes interventions les plus réussies a concerné un 1 qui était décrit comme "courant sans qu'on sache ce qui la fait courir", comme quelqu'un qui "veut bien faire mais qui en devient inflexible et intolérant", qui "n'a aucune patience, juge les autres, perd son sang-froid, et utilise un ton de voix qui blesse les autres en les faisant se sentir blâmés et même parfois avilis". Voici un résumé du suivi de ce cas, six mois après la consultation initiale (Vous pouvez trouver une description complète du cas "Forgive Yourself, Seventy Times Seven" sur mon site Internet Working with the Enneagram) :
(Son patron) : "Elle a été totalement transformée ; c'est un virage à 180° par rapport à ce qu'elle était avant. Elle délègue à ses collaborateurs maintenant et même ceux qui n'avaient pas l'habitude de se sentir responsable ont progressé. Elle a repris un de mes projets et elle a montré des capacités d'organisation de premier ordre ; tout le processus a été impeccable."
(Ses pairs) : "Elle a une bonne attitude, une volonté de discuter des choses." "Elle discute ouvertement et régulièrement des décisions qui nous affectent." "Il est facile de lui parler et elle n'est pas sur la défensive." "Elle est vraiment disposée à recevoir un feed-back."
(Ses subordonnés) : "Nous apprécions la liberté que nous avons de prendre des décisions que nous n'aurions pas pu prendre autrefois. Elle est intéressée par notre opinion, elle montre clairement qu'elle apprécie nos efforts et prend en compte nos intérêts." "Elle nous soutient activement quand il y a des petits problèmes, elle est disposée à s'asseoir, à parler et à aider." "Son point le plus positif est son sens de l'humour ; c'est formidable de travailler avec elle parce qu'elle prend et qu'elle donne et qu'elle plaisante." "C'est de toute évidence une des meilleures personnes pour lesquelles j'ai travaillé."
Dans une autre organisation (possédée et dirigée par un 8), un environnement raisonnablement ouvert a été créé par une combinaison de coaching individuel et de travail en équipe (sur plusieurs années). Son entreprise n'est pas sans problème mais il y a une volonté continuelle de comprendre et de discuter les relations et comment le travail des uns aide ou entrave celui des autres.
Comme je l'ai dit précédemment, le changement à long terme est très, très difficile. Mais si les dirigeants s'engagent à faire le travail requis et s'ils encouragent leurs équipes à faire le même effort, il est possible de créer un environnement où les gens sont ouverts au feed-back sans être sur la défensive. Comme l'écrit Chris Argyris, le théoricien de l'organisation, les systèmes qui se renouvellent et qui évoluent sont ceux où les gens recherchent des informations valides pour faire des choix libres et informés et où il y a un engagement à la fois sur ces choix et sur un feed-back continu de leur mise en œuvre. Cela crée un environnement de responsabilité personnelle forte, d'engagement mutuel et une orientation vers la croissance. Il est difficile pour une organisation (ou pour une relation) d'échouer quand vous pouvez ouvertement et fréquemment tester et confirmer (ou infirmer) vos hypothèses.
Ce travail peut être frustrant même avec un outil aussi merveilleux que l'Ennéagramme. Au cours d'une autre consultation, le dirigeant 6 d'un secteur fonctionnel d'une grande entreprise a fait passer sa partie de l'organisation d'un management dur de style militaire à un environnement plus coopératif au moyen d'une combinaison de coaching personnel et de formation à grande échelle. Malheureusement, il a eu un nouveau patron qui souscrivait aux anciennes méthodes et tous nos efforts d'amélioration entrepris au cours des trois dernières années ont été annihilés en quelques semaines. La bonne nouvelle est que ce qui arrive finit par partir : il y a quelques mois, le patron de mon client a été remplacé par quelqu'un dont les valeurs étaient plus proches des siennes et il est maintenant en train de réinstaller une partie de notre ancien travail.
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Mary a soumis une proposition de session sur ce thème à la Conférence 1999 de l'Ennéagramme et invite à participer tous ceux qui sont intéressés par les applications de l'Ennéagramme en entreprise et tous ceux (thérapeutes, conseillers, coaches) dont le travail de changement est amélioré par l'Ennéagramme. Elle peut être jointe sur son site Internet à http://ww4.choice.net/~marybast/index.htm, par courrier électronique (marybast@choice.net) ou par téléphone +1 (513) 641-0577.
© Copyright Mary Bast Monaghan et Enneagram Monthly, 1999. Tous droits réservés dans le monde entier.
© Copyright Institut Français de l'Ennéagramme® pour la traduction française, Paris, 1999. Tous droits réservés dans le monde entier.
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